Основные характеристики качества менеджмента
В условиях глубоких качественных преобразований экономики и всей системы общественных отношений проблема эффективности менеджмента приобретает особую актуальность и остроту. Эффективность управления всегда является относительной величиной и представляет собой характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы.
По мнению известного исследователя в области теории менеджмента Питера Друкера:
· результативность является следствием того, что делаются нужные, правильные вещи (doing the right things);
· эффективность является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи (doint things right).
Иными словами, под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.
Содержание понятия «качество системы управления / менеджмента» обусловлено сущностью процессов управления по выработке средств и методов взаимодействия элементов системы между собой и внешней средой, их соответствием потребностям производства с учетом прогрессивных мировых и отечественных тенденций развития экономики и управления.
Под качеством менеджмента понимается совокупность показателей, определяющих степень соответствия результатов деятельности организации в целом, ее подразделений и отдельных исполнителей производственно-хозяйственным и социальным задачам, стоящим перед организацией.
Основные характеристики, в которых в наибольшей степени отражено качество системы управления:
Социально-экономические:
■ место организации в мировом или национальном рейтинге (по профилирующей продукции или виду деятельности);
■ имидж фирмы (критерий — привлекательность);
■ конкурентное преимущество (критерий — способность развития). Финансово-экономические:
■ экономичность (критерий — минимум затрат);
■ рентабельность (критерий — максимум отдачи ресурсов);
■ прибыльность (критерий — обеспеченность развития). Информационно-технологические:
■ инновационность (критерий — период смены изделий);
■ информационная вооруженность (критерий — интеллект).
Организационные:
■’ организованность (критерий — отсутствие сбоев); » адаптивность (критерий — гибкость связей);
■ уровень интеграции (критерий — способность воспроизводства);
■ уровень диверсификации (критерий — максимизация использования потенциала);
■ уровень децентрализации (критерий — предприимчивость, инициативность персонала).
Социально-психологические:
■ стиль руководства (критерий — минимизация конфликтных ситуаций);
■ соотношение формальных и неформальных структур (критерий — совместимость, лидерство);
■ этичность (критерий — минимизация нарушений);
■ профессионализм кадров (критерий — профессиональный рост, положительная динамика результатов деятельности).
Таким образом, под качеством менеджмента понимается совокупность существенных свойств, характеризующих способность системы управления удовлетворять потребности производства, формировать условия и ресурсы развития.
Наиболее характерными формами понятия «качество менеджмента» выступают:
· качество управленческого труда;
· качество персонала, (профессионализм);
· качество ресурсов и потенциала управления;
· качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);
· качество системы управления.
Качество как базовая характеристика менеджмента, взаимосвязано с другими обобщающими характеристиками менеджмента (рис. 1).
Рис. 1. Взаимосвязь качества с другими обобщающими характеристиками менеджмента
Содержание результативности связывается с реализацией целей менеджмента и результативностью деятельности управляемого объекта за определенный период времени.
Цель менеджмента обусловлена социально-экономической потребностью общества и экономики в целом. Следовательно, конечный результат, прогнозируемый в общей цели социально-экономической системы, в том числе в производственно-хозяйственной, всегда имеет социальную форму в виде удовлетворения определенной потребности, на которую ориентирована данная система. Поэтому конечный результат можно трактовать как уровень удовлетворенности социально-экономической потребности общества в том или ином виде продукции или услуг (рис.2).
Рис. 2. Обусловленность результативности организации
Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или недостижения) цели, определением величин неудовлетворенной и потенциальной потребности. В организации, как производственно-хозяйственной системе, кроме непосредственно производственной имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей:
· инновационный результат — масштаб новшеств;
· финансовый результат — величина или динамика прибыли;
· социальный результат — уровень жизни работников и его динамика;
· маркетинговый результат — доля нового рынка или расширение имеющегося.
Таким образом, результативность менеджмента — способность системы менеджмента обеспечить достижение конечных результатов, адекватных поставленной цели, удовлетворяющих определенную социально-экономическую потребность и создающих условия для устойчивого развития социально-экономической системы.
На латинском языке effectivus означает действенный, дающий определенный эффект. В смысловом отношении эффективность связана с результативностью работы (действия) и экономичностью, т.е. минимальным объемом затрат для выполнения данной работы (действия).
Под эффективностью понимается уровень (степень) результативности в сопоставлении с произведенными затратами.
Эффективность менеджмента отражает его результативность в достижении целей управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление (рис. 3).
Экономический смысл эффективности менеджмента — в обеспечении наибольшего экономического эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.
Социальный смысл — в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.
Рис. 3.Формирование эффекта менеджмента
Характерные особенности оценки эффективности менеджмента:
· во-первых, результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (опосредованным, отдаленным);
· во-вторых, результат может принести одновременно социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный и другой эффект;
· в-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.
Эффективность менеджмента (управления) — это результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (организации в целом и её подразделений), так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности), причем эти показатели имеют количественные и качественные характеристики.
Из определения эффективности управления следует, что её можно рассматривать в:
· широком смысле — эффективность функционирования управляемой системы в целом и (или) её элементов;
· узком смысле — результативность собственно управленческой деятельности.
Распределение ресурсов, их структура выступают важными факторами эффективности менеджмента. Анализ изменений в структуре ресурсов позволяет выявлять реальные возможности и способы достижения цели (рис. 4).
Рис. 4.Состав основных ресурсов менеджмента
Современная теория управления определяет следующие виды эффективности менеджмента:
■ по средствам воздействия — целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;
■ по содержанию эффекта — экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;
■ по уровню проявления эффекта — народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;
■ по формам эффективности — деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;
■ по стадиям развития систем менеджмента — формирования, становления, антикризисного управления, реформирования, реструктуризации;
■ по видам систем менеджмента — маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.
Эффективность менеджмента оценивается по следующим направлениям:
■ постановка и обоснование цели оценки;
■ выбор критерия и показателей оценки;
■ соизмерение цели социально-экономической системы и потребности в данном виде продукции;
■ соизмерение цели и конечного результата;
■ соизмерение конечного результата и потребности;
■ определение результативности менеджмента;
■ определение ресурсообеспеченности цели;
■ соотношение конечного результата с ресурсами (ресурсосбережение);
■ определение величины экономического эффекта;
■ отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов;
■ отношение экономического эффекта к величине затрат на управление;
■ отношение величины каждого вида использованных ресурсов к величине соответствующего потенциала;
■ определение эффективности процессов управления по выработке и реализации средств воздействия: стратегии, мотивации труда, форм организации управления;
■ определение величины использования каждого вида потенциала: ресурсного, организационного, информационного, научно-технического, экологического, кадрового;
■ определение эффектов: социального, научно-инновационного, экологического, организационного;
■ определение эффективности использования каждого вида потенциала социально-экономической системы.
В конечном итоге, как критериальный признак развития менеджмента можно определить конкурентоспособность. Конкурентоспособность менеджмента — способность системы менеджмента вырабатывать и поддерживать конкурентные преимущества предприятия в области эффективных методов и форм организации управления, прогрессивных систем мотивации работников, профессионализма персонала и др.
Источник
Экономический результат менеджмента качества
ГОСТ Р ИСО 10014-2008
НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
РУКОВОДЯЩИЕ УКАЗАНИЯ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Enterprise management. Guidelines for realizing economic benefits in quality management system
Дата введения 2009-12-01
Предисловие
1 ПОДГОТОВЛЕН Автономной некоммерческой организацией "Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем" (АНО "НИЦ КД") на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4
2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 10 "Перспективные производственные технологии, менеджмент и оценка рисков"
4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 10014:2006* "Менеджмент качества. Руководящие указания по достижению финансового и экономического эффекта" (ISO 10014:2006 "Quality management — Guidelines for realizing financial and economic benefits", IDT).
* Доступ к международным и зарубежным документам, упомянутым в тексте, можно получить, обратившись в Службу поддержки пользователей. — Примечание изготовителя базы данных.
Наименование настоящего стандарта изменено относительно наименования указанного международного стандарта для приведения в соответствие с ГОСТ Р 1.5-2012 (пункт 3.5).
При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА
6 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Март 2020 г.
Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)
Введение
Настоящий стандарт разработан для применения высшим руководством организации. Стандарт устанавливает руководящие указания для достижения экономического эффекта от применения восьми принципов менеджмента качества (см. ИСО 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь"). В настоящем стандарте такие принципы названы "принципами менеджмента". Целью стандарта является предоставление высшему руководству информации, необходимой для эффективного применения принципов менеджмента и выбора методов и инструментов для обеспечения успешной деятельности организации. При самооценке применяют GAP-анализ и назначают приоритеты (см. приложение A).
GAP-анализ — метод стратегического анализа, направленный на преодоление разрывов между плановыми показателями при прогнозировании и их фактическими значениями. В системах менеджмента качества GAP-анализ обычно используют в форме определения наличия какой-либо практики с последующей самооценкой в форме "есть/нет/неприменимо". GAP — брешь, пробел. (Прим. пер.)
В основу настоящего стандарта положены взаимосвязанные принципы менеджмента, используемые для разработки и/или улучшения процессов и необходимые для достижения поставленных целей организации.
Существуют следующие принципы менеджмента:
a) ориентация на потребителя;
b) лидерство руководителя;
c) вовлечение работников;
d) процессный подход;
e) системный подход;
f) постоянное улучшение;
g) принятие решений, основанное на фактах;
h) взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Принятие организацией принципов менеджмента — это стратегическое решение высшего руководства. Существует очевидная взаимосвязь между эффективным менеджментом и достижением финансового и экономического эффекта. Поэтому применение методов менеджмента способствует развитию системного подхода для достижения финансовых и экономических целей.
Экономический эффект может быть достигнут с помощью эффективного менеджмента ресурсов и внедрения процессов повышения общего благосостояния организации. Финансовый эффект — это результат улучшения деятельности организации, выраженный в денежной форме и реализованный путем внедрения в организации экономически эффективных методов менеджмента.
Успешная интеграция принципов менеджмента основывается на применении процессного подхода и методологии "план — выполнение — проверка — действие" (PDCA). Такой подход позволяет высшему руководству проводить оценку требований, составлять планы действий, выделять требуемые ресурсы, осуществлять действия по постоянному улучшению и измерению эффективности полученных результатов. Это позволит высшему руководству принимать обоснованные решения вне зависимости от того, касаются ли они определения коммерческих стратегий, разработки новой продукции или выполнения финансовых соглашений.
Финансовый и экономический эффект от применения принципов менеджмента может привести:
— к повышению доходности;
— к увеличению выручки;
— к повышению уровня исполнения бюджета;
— к сокращению затрат;
— к увеличению потока наличности;
— к повышению дохода от инвестированного капитала;
— к повышению конкурентоспособности;
— к дополнительному привлечению, удерживанию и лояльности потребителя;
— к повышению эффективности принятия решения;
— к оптимизации использования наличных ресурсов;
— к повышению ответственности работников;
— к увеличению интеллектуального капитала;
— к оптимизации процессов и повышению их результативности и эффективности;
— к улучшению работы в цепи поставок;
— к сокращению срока выхода на рынок;
— к расширению деятельности, повышению надежности и устойчивости организации.
Настоящий стандарт применим к организациям, выпускающим продукцию и/или предоставляющим услуги, включая программное обеспечение, аппаратные средства и обработанные материалы. Стандарт может быть применен в государственных, коммерческих и других организациях вне зависимости от числа работников, разнообразия выпускаемой продукции, доходов, сложности процессов или местоположения. Стандарт также может способствовать достижению жизнеспособного экономического роста и процветания общественных и государственных организаций.
1 Область применения
Настоящий стандарт содержит руководящие указания по достижению экономического эффекта от применения принципов менеджмента качества, установленных ИСО 9000.
Примечание — В стандарте использован термин "принцип менеджмента".
Настоящий стандарт, дополняющий требования ИСО 9004, предназначен для высшего руководства организации. Стандарт содержит примеры достижимых результатов и необходимых для их получения методов и инструментов менеджмента.
Стандарт содержит руководящие указания и рекомендации и не предназначен для целей сертификации и/или использования в договорах.
2 Нормативные ссылки
В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты. Для датированных ссылок применяют только указанное издание ссылочного стандарта, для недатированных — последнее издание (включая все изменения).
ISO 9000:2000, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary (Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь)
Заменен на ISO 9000:2015.
ISO 9004:2000, Quality management systems — Guidelines for performance improvements (Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности)
Заменен на ISO 9004:2018.
ISO 10002:2004, Quality management — Customer satisfaction — Guidelines for complaints handling in organizations (Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организациях)
Заменен на ISO 10002:2018.
ISO/TR 10017:2003, Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000 (Руководство по статистическим методам применительно к ИСО 9001:2000)
ISO 11462-1:2001, Guidelines for implementation of statistical process control (SPC) — Part 1: Elements of SPC (Руководство по внедрению статистического управления процессами. Часть 1. Элементы)
ISO 19011:2002, Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing (Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента)
Заменен на ISO 19011:2018.
IEC 60300-3-3:2005, Dependability management — Part 3-3: Application guide — Life cycle costing (Менеджмент надежности. Часть 3. Руководство по применению. Раздел 3. Оценка стоимости жизненного цикла)
Заменен на IEC 60300-3-3:2017.
3 Термины и определения
В настоящем стандарте применены термины с соответствующими определениями по ИСО 9000.
1 В ИСО 9000 термин "продукция" (3.4.2) определен как "результат процесса", где процесс (3.4.1) определен как "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы". Термин "продукция" охватывает четыре категории: услуги, программные средства, технические средства и перерабатываемые материалы. Эти термины подробнее описаны в ИСО 9000.
2 В ссылочных документах, которые не относятся к стандартам ИСО серии 9000, могут быть использованы термины и определения, отличные от принятых ИСО 9000.
4 Структура стандарта
4.1 Настоящий стандарт разработан в помощь высшему руководству и направлен на достижение эффекта от применения принципов менеджмента. В стандарте определены применимые процессы для каждого принципа менеджмента и приведены примеры соответствующих методов и инструментов, необходимых для их внедрения.
Добавленная стоимость от ожидаемого эффекта должна показать взаимосвязь между принципами, процессами и холистическим анализом (анализом целостности) организации и ее партнеров.
Источник
Повышение эффективности системы менеджмента качества компании
Модель системы менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001:2000 является общепризнанной в мире. Она внедряется на предприятиях любых форм собственности и размеров, работающих в различных странах и отраслях экономики. Столь широкую популярность стандарт завоевал благодаря своей универсальности и подходам к менеджменту качества, показавшим на практике свою результативность.
Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. В конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые могут быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В этой связи система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. Поэтому стандарт требует развивать и улучшать СМК.
В основе улучшений СМК лежит цикл Деминга (PDCA) и процессное управление. В соответствии с данными положениями любая деятельность может рассматриваться как процесс (вид деятельности, преобразующий «входы» в «выходы») и быть улучшена за счёт циклического повторения следующих управленческих действий:
— реализации улучшений (Act).
Данный цикл улучшения применим на всех уровнях управления и каждый управленец, в соответствии с принципами менеджмента качества, заложенными в основу ISO 9001:2000, должен взять его на вооружение.
Традиционно выделяют три уровня управления процессами:
- результативностью выполнения процесса;
- результативностью управления процессом;
- эффективностью процесса.
Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ISO 9001:2000, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ISO 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство.
Для оценки эффективности процессов СМК необходимо использовать экономические показатели. Таким образом, оценка ресурсной составляющей процессов подводит организацию к необходимости оценки затрат на качество. На данном этапе организация, как правило, задаётся вопросами: Какие затраты на качество есть в организации? Как их можно классифицировать? Какую часть в структуре затрат компании составляют затраты на качество? Зависят ли затраты на качество от объема продукции (являются переменными или постоянными)? Можно ли одновременно повышать качество продукции, развивать СМК и снижать затраты на качество?
Идея повышения качества продукции при одновременном снижении затрат на качество привлекательна для всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Её реализация позволит организации достичь собственных целей в области развития бизнеса, повысить удовлетворённость клиентов поставляемой продукцией, инвесторов – высокой прибыльностью компании, партнёров – надёжностью и перспективностью взаимовыгодного сотрудничества, а общество – полезностью деятельности предприятия для экономики страны. На первый взгляд идея кажется неосуществимой, ведь для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции производитель несёт затраты, которые повышают стоимость продукции, в ином случае предприятие будет терять прибыль. Где же экономический выигрыш?
На деле повышение качества продукции не требует больших затрат. Специалисты в области качества сходятся во мнении, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. Повышение качества повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, разбором рекламаций, переработкой некачественной продукции и т. д. Идею экономического преимущества высокого качества наилучшим образом выразил Ф. Кросби в своём афоризме «Качество — бесплатно» (Quality is Free).
Идея «бесплатного качества» основана на процессном подходе и объясняется следующей логикой: улучшение качества ведёт к уменьшению затрат, связанных с низким качеством продукции и услуг (доработка несоответствий в продукции, работа с жалобами клиентов и т. д.), что в свою очередь повышает производительность. Высокое качество продукции и высокая производительность позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. За счёт этого предприятие получает возможность выиграть в конкурентной борьбе и успешно развиваться.
Современные подходы к оценке, учёту и анализу затрат на качество нашли своё отражение в международном стандарте ISO 9004:2000 в виде рекомендаций по улучшению деятельности, техническом отчёте ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой качества» и британских стандартах BS 6143 «Руководство по экономике качества». Данные стандарты задают направления развития и улучшения СМК в области повышения эффективности.
Затраты на качество обычно делятся на две широкие категории: затраты на соответствие и затраты на несоответствие (рис. 1).
Затраты на соответствие — это затраты на то, чтобы несоответствующая продукция/услуга не появилась. Они включают затраты на предупредительные мероприятия, которые помогают предотвратить несоответствия, и затраты на контроль, т. е. определение и подтверждение достигнутого уровня качества.
Затраты на несоответствие — это затраты на исправление несоответствий в случае если оговоренный уровень качества не был достигнут. Они включают внутренние затраты, связанные с исправлением несоответствий продукции до её поставки заказчику, и внешние затраты, которые несёт организация при исправлении несоответствий после того как продукция поставлена потребителю.
Рисунок 1 – Классификация затрат на качество
Классификация затрат на качество на примере предприятия, разрабатывающего и внедряющего системы автоматизации учётной и управленческой деятельности, может иметь следующий вид:
затраты на предупредительные мероприятия
- Затраты на оценку и отбор поставщиков и партнёров;
- Затраты на планирование и реализацию программ улучшений;
- Затраты на документирование СМК;
- Затраты на обучение сотрудников;
- Затраты на внутренний аудит СМК
Затраты на контроль
- Затраты на текущий контроль выполнения работ;
- Затраты на аудит проекта создания автоматизированной системы;
- Затраты на тестирование программного продукта (ПП);
- Затраты на проведение приёмо-сдаточных испытаний
Внутренние потери (до передачи продукции Заказчику)
- Затраты на определение причин несоответствия;
- Затраты на доработку несоответствий в настройках ПП до передачи Заказчику;
- Повторное тестирование ПП после доработок
Внешние потери (после передачи продукции Заказчику)
- Затраты, связанные с отказом заказчика принимать продукцию, выяснением причин отказа;
- Затраты на исправление ошибок в ПП;
- Затраты на работу с жалобами, переговоры с Заказчиком по вопросам урегулирования конфликтов;
- Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций;
- Потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителей
Затраты на качество неизбежны в деятельности любой компании, поскольку нельзя исключать «полезные затраты на качество», связанные с обеспечением и поддержанием достигнутого уровня качества. В то же время есть часть затрат, от которых компания может избавиться, если уменьшит количество несоответствий в своей работе и производимой продукции (оказываемых услугах). Логика «бесплатного качества» начнёт действовать тогда, когда доля затрат на предупреждающие мероприятия («полезных затрат») начнёт расти. За счёт увеличения предупредительных мероприятий будет уменьшаться количество несоответствий, что обеспечит компании высокое качество продукции и услуг, позволит уменьшить затраты на контроль и будет способствовать повышению прибыли.
Нельзя управлять тем, что нельзя изменить. Научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие получает возможность управлять эффективностью СМК и повышать её. Классификация затрат на качество – только первый шаг в направлении управления затратами на качество и оценке эффективности СМК. Для полноценной оценки эффективности СМК необходимо разработать и внедрить систему учёта и анализа затрат на качество. При этом перед предприятием стоят следующие задачи:
- Классифицировать затраты на качество;
- Выявить источники данных о затратах на качество;
- Выбрать базу для измерений.
- Определить ответственность за сбор и анализ информации;
- Управлять затратами на качество в рамках всей компании, подразделений, отдельных процессов.
Можно подытожить, что управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами компании. Те предприятия, которые осуществляют эффективную управленческую стратегию оптимизации затрат, понимают, что управление затратами на качество — это инструмент снижения общих затрат компании, повышения её прибыльности и укрепления конкурентных позиций на рынке.
Источник
Экономическая эффективность системы менеджмента качества в ISO 9001:2015
Вопросы внедрения и поддержки системы менеджмента качества (СМК, – ред.) плохо поддаются финансовому анализу. Многие специалисты связывают это с тем, что СМК – это очень многоаспектный проект и некоторые стороны вопроса настолько непредсказуемы или субъективны по своей природе, что для них очень сложно расчертить несколько колонок и выставить затраты ресурсов в абсолютных ценах и числовой коэффициент, характеризующий результат, которого удалось добиться. Достаточно сказать, что результативность проекта полностью зависит от таких «гуманитарных» материй, как отношение к нему руководства, немалую роль на конечный «выхлоп» оказывают принятые решения по документированию или отношение сотрудников к новой системе. Нет, математический аппарат для вычисления финансовой результативности СМК существует. Есть, например, подход, предлагающий разделить общую прибыль от создания системы на более простые составляющие и посчитать их в отдельности по стандартным формулам, принятым для этих отдельных составляющих. Например, прибыль от СМК на каком-нибудь заводе может складываться из эффекта увеличения удовлетворенности потребителя, эффекта от соответствия требованиям (отсутствия штрафов, – ред.), от увеличения эффективности производственных процессов. А далее остается только сложить получившиеся коэффициенты.
P(общ) = P1 + P2 + P3
Есть другие формулы, например, учитывающие дисконтирование (фактор времени) или позволяющие получить число, выражающее прибыль в отчетном периоде (за год, например, – ред.). С некоторыми другими из таких формул можно познакомиться здесь. Однако их использование само по себе не дает объективной однозначной картины, ведь результат расчетов зависит от того, какие факторы аналитик отберет для переменных в них. Учтет ли он не только ближнюю, но и дальнюю перспективу. По большому счету, речь идет о возможности оформить математически свои соображения, а не об ответе на вопрос о том, «отобьются» ли инвестиции. Поэтому не вызывает удивления тот факт, что общепринятой методики расчета экономической эффективности СМК так и не сложилось.
Есть, правда, возможность довериться в учете элементов, из которых складывается прибыль от внедрения системы менеджмента качества Техническому комитету №176. Это тот же ТК, который разработал и сам ISO 9001. У него в портфолио есть еще стандарт ISO 10014 «Управление качеством – Указания по получению финансовых и экономических выгод». В стандарте с самого начала перечислены, собственно, «финансовые и экономические выгоды», которые получает предприятие от наличия действующей СМК, вот только некоторые: повышение рентабельности, увеличение доходов, улучшение исполнения бюджета, снижение затрат, улучшение движения наличных средств и так далее. В стандарте также прописаны выгоды от работы с отдельными элементами СМК. Еще одно полезное дополнение к нормативному документу – метод самооценки предприятия, позволяющий установить какие выгоды от системы оно получает в реальности. Кроме того, приложением к стандарту идет специальный вопросник, который поможет в проведении самооценки.
Как известно, сейчас в Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.) ведется подготовка к публикации новой редакции ISO 9001, которая должна выйти в 2015 году. Есть уже черновой текст стандарта, который вряд ли уже сильно поменяется. В отличие от действующего стандарта ISO 9001:2008, тема эффективности СМК там звучит более отчетливо. Например, в параграфе №5 «Лидерство» этот вопрос затронут несколько раз, в частности, особо отмечается, что высшее руководство должно принимать на себя ответственность за эффективность системы. Разумеется, редакторы стандарта собирали перед началом работы информацию об отрицательном опыте применения ISO 9001 и постарались отреагировать на возникшие проблемы. Время и практика применения новой редакции покажет, насколько успешно была проделана эта работа. Однако стоит сказать, что вопрос экономической эффективности СМК стоит сегодня достаточно остро. Современный предприниматель, а в особенности, российский предприниматель, выделяя ресурсы хочет ясно представлять себе, какую выгоду он получит от проекта СМК. В стандарте ISO 9001 есть перечисление целей внедрения, но эти цели (удовлетворенность потребителя, выполнение рыночных и государственных требований, – ред.) звучат неудовлетворительно для бизнеса. О результатах компаний судят, даже с точки зрения экономической науки, по ряду совершенно конкретных микроэкономических показателей и именно они интересуют руководителей. Сам ISO 9001 констатирует, что без вовлеченности руководства в проект нельзя добиться положительного результата. Это значит, что неинтересные руководителям цели ставят проект внедрения стандарта под угрозу с самого начала. В ISO 9001 акценты расставлены так, что его языком и понятиями даже нельзя написать адекватный запрос в бухгалтерию для предоставления ресурсов. Формулировки из стандарта попросту не будут существенным основанием выделения средств для «финансистов».
Впрочем, необходимо добавить, что если в некоторых вопросах помочь делу смогут только редакторы ISO 9001, то, безусловно, существует разворот проблемы, где предприниматели создают проблемы сами себе. Весьма распространена ошибка, когда при работе со стандартом устанавливают не подлинные, а декларативные цели организации в области качества. Для успеха дела цель должна быть настоящей. Если для компании важнее всего прибыль, то целесообразно, чтобы ее целью в области качества был какой-нибудь целевой показатель или KPI, отражающий финансовое состояние организации (читайте статью «Как директор, собственник, финансовый директор и бухгалтер смотрят на внедрение ISO 9001?» здесь, – ред.).
Источник
Экономический результат менеджмента качества
ГОСТ Р ИСО 10014-2008
НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
РУКОВОДЯЩИЕ УКАЗАНИЯ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Enterprise management. Guidelines for realizing economic benefits in quality management system
Дата введения 2009-12-01
Предисловие
1 ПОДГОТОВЛЕН Автономной некоммерческой организацией "Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем" (АНО "НИЦ КД") на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4
2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 10 "Перспективные производственные технологии, менеджмент и оценка рисков"
4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 10014:2006* "Менеджмент качества. Руководящие указания по достижению финансового и экономического эффекта" (ISO 10014:2006 "Quality management — Guidelines for realizing financial and economic benefits", IDT).
* Доступ к международным и зарубежным документам, упомянутым в тексте, можно получить, обратившись в Службу поддержки пользователей. — Примечание изготовителя базы данных.
Наименование настоящего стандарта изменено относительно наименования указанного международного стандарта для приведения в соответствие с ГОСТ Р 1.5-2012 (пункт 3.5).
При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА
6 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Март 2020 г.
Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)
Введение
Настоящий стандарт разработан для применения высшим руководством организации. Стандарт устанавливает руководящие указания для достижения экономического эффекта от применения восьми принципов менеджмента качества (см. ИСО 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь"). В настоящем стандарте такие принципы названы "принципами менеджмента". Целью стандарта является предоставление высшему руководству информации, необходимой для эффективного применения принципов менеджмента и выбора методов и инструментов для обеспечения успешной деятельности организации. При самооценке применяют GAP-анализ и назначают приоритеты (см. приложение A).
GAP-анализ — метод стратегического анализа, направленный на преодоление разрывов между плановыми показателями при прогнозировании и их фактическими значениями. В системах менеджмента качества GAP-анализ обычно используют в форме определения наличия какой-либо практики с последующей самооценкой в форме "есть/нет/неприменимо". GAP — брешь, пробел. (Прим. пер.)
В основу настоящего стандарта положены взаимосвязанные принципы менеджмента, используемые для разработки и/или улучшения процессов и необходимые для достижения поставленных целей организации.
Существуют следующие принципы менеджмента:
a) ориентация на потребителя;
b) лидерство руководителя;
c) вовлечение работников;
d) процессный подход;
e) системный подход;
f) постоянное улучшение;
g) принятие решений, основанное на фактах;
h) взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Принятие организацией принципов менеджмента — это стратегическое решение высшего руководства. Существует очевидная взаимосвязь между эффективным менеджментом и достижением финансового и экономического эффекта. Поэтому применение методов менеджмента способствует развитию системного подхода для достижения финансовых и экономических целей.
Экономический эффект может быть достигнут с помощью эффективного менеджмента ресурсов и внедрения процессов повышения общего благосостояния организации. Финансовый эффект — это результат улучшения деятельности организации, выраженный в денежной форме и реализованный путем внедрения в организации экономически эффективных методов менеджмента.
Успешная интеграция принципов менеджмента основывается на применении процессного подхода и методологии "план — выполнение — проверка — действие" (PDCA). Такой подход позволяет высшему руководству проводить оценку требований, составлять планы действий, выделять требуемые ресурсы, осуществлять действия по постоянному улучшению и измерению эффективности полученных результатов. Это позволит высшему руководству принимать обоснованные решения вне зависимости от того, касаются ли они определения коммерческих стратегий, разработки новой продукции или выполнения финансовых соглашений.
Финансовый и экономический эффект от применения принципов менеджмента может привести:
— к повышению доходности;
— к увеличению выручки;
— к повышению уровня исполнения бюджета;
— к сокращению затрат;
— к увеличению потока наличности;
— к повышению дохода от инвестированного капитала;
— к повышению конкурентоспособности;
— к дополнительному привлечению, удерживанию и лояльности потребителя;
— к повышению эффективности принятия решения;
— к оптимизации использования наличных ресурсов;
— к повышению ответственности работников;
— к увеличению интеллектуального капитала;
— к оптимизации процессов и повышению их результативности и эффективности;
— к улучшению работы в цепи поставок;
— к сокращению срока выхода на рынок;
— к расширению деятельности, повышению надежности и устойчивости организации.
Настоящий стандарт применим к организациям, выпускающим продукцию и/или предоставляющим услуги, включая программное обеспечение, аппаратные средства и обработанные материалы. Стандарт может быть применен в государственных, коммерческих и других организациях вне зависимости от числа работников, разнообразия выпускаемой продукции, доходов, сложности процессов или местоположения. Стандарт также может способствовать достижению жизнеспособного экономического роста и процветания общественных и государственных организаций.
1 Область применения
Настоящий стандарт содержит руководящие указания по достижению экономического эффекта от применения принципов менеджмента качества, установленных ИСО 9000.
Примечание — В стандарте использован термин "принцип менеджмента".
Настоящий стандарт, дополняющий требования ИСО 9004, предназначен для высшего руководства организации. Стандарт содержит примеры достижимых результатов и необходимых для их получения методов и инструментов менеджмента.
Стандарт содержит руководящие указания и рекомендации и не предназначен для целей сертификации и/или использования в договорах.
2 Нормативные ссылки
В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты. Для датированных ссылок применяют только указанное издание ссылочного стандарта, для недатированных — последнее издание (включая все изменения).
ISO 9000:2000, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary (Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь)
Заменен на ISO 9000:2015.
ISO 9004:2000, Quality management systems — Guidelines for performance improvements (Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности)
Заменен на ISO 9004:2018.
ISO 10002:2004, Quality management — Customer satisfaction — Guidelines for complaints handling in organizations (Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организациях)
Заменен на ISO 10002:2018.
ISO/TR 10017:2003, Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000 (Руководство по статистическим методам применительно к ИСО 9001:2000)
ISO 11462-1:2001, Guidelines for implementation of statistical process control (SPC) — Part 1: Elements of SPC (Руководство по внедрению статистического управления процессами. Часть 1. Элементы)
ISO 19011:2002, Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing (Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента)
Заменен на ISO 19011:2018.
IEC 60300-3-3:2005, Dependability management — Part 3-3: Application guide — Life cycle costing (Менеджмент надежности. Часть 3. Руководство по применению. Раздел 3. Оценка стоимости жизненного цикла)
Заменен на IEC 60300-3-3:2017.
3 Термины и определения
В настоящем стандарте применены термины с соответствующими определениями по ИСО 9000.
1 В ИСО 9000 термин "продукция" (3.4.2) определен как "результат процесса", где процесс (3.4.1) определен как "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы". Термин "продукция" охватывает четыре категории: услуги, программные средства, технические средства и перерабатываемые материалы. Эти термины подробнее описаны в ИСО 9000.
2 В ссылочных документах, которые не относятся к стандартам ИСО серии 9000, могут быть использованы термины и определения, отличные от принятых ИСО 9000.
4 Структура стандарта
4.1 Настоящий стандарт разработан в помощь высшему руководству и направлен на достижение эффекта от применения принципов менеджмента. В стандарте определены применимые процессы для каждого принципа менеджмента и приведены примеры соответствующих методов и инструментов, необходимых для их внедрения.
Добавленная стоимость от ожидаемого эффекта должна показать взаимосвязь между принципами, процессами и холистическим анализом (анализом целостности) организации и ее партнеров.
Источник
