Подготовка кадров при внедрении стандартов менеджмента качества

Для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентоспособности, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности. Одним из возможных направлений работы по упорядочению деятельности является внедрение на предприятии системы менеджмента качества, основанной на международных стандартах серии ISO 9000:2000. Одним из процессов, регламентированных данными стандартами, является процесс обеспечения трудовыми ресурсами, который, в свою очередь, включает в себя подготовку и обучение персонала.

Международные стандарты ISO изначально были задуманы как универсальные критерии для оценки способности возможных поставщиков стабильно выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребительского рынка. Однако, несмотря на такую универсальность, стратегии внедрения стандартов у каждого предприятия должны быть свои исходя из особенностей производства, установившейся кадровой политики и т.п. Многие предприятия, внедрявшие стандарты ISO в версии 1994 г., не достигли желаемых результатов. В 2000 г. стандарты были пересмотрены, и в основу уже был положен бизнес-процесс предприятия, а не элементы качества, как ранее. Этот момент необходимо учитывать работодателям, стремящимся встать на путь преобразований, основываясь на международных стандартах. Стандарты серии ISO 9000:2000 включают в себя несколько процессов:

— собственно сам производственный процесс;

— процесс контроля, внесения изменений, усовершенствования;

— процесс административного управления;

— процесс обеспечения трудовыми (иными) ресурсами.

Мы будем рассматривать последний из перечисленных процессов, так как нас интересует вопрос о возможном участии кадровых служб предприятия в процессе внедрения менеджмента качества на предприятии. Уже существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама, финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.) могут быть успешно интегрированы в систему менеджмента качества.

Словарь кадрового делопроизводства. Стандарт — норма, образец, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними подобных объектов. Он устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентными органами.

Стандартизация процессов управления персоналом в организации — деятельность по упорядочению управленческой практики и ее систематизации посредством установления совокупности норм и требований к объектам стандартизации в сфере управления персоналом организации.

Объекты стандартизации — подлежащая стандартизации совокупность количественных и качественно нормируемых элементов системы и технологии управления персоналом.

Квалификация и степень подготовки персонала, участвующего в выполнении работ, является одним из определяющих факторов, влияющих на качество выпускаемой продукции.

В связи с этим определяется и одно из главных направлений работы кадровых подразделений — подготовка кадров. Но подготовка кадров — это целый комплекс мер, который включает в себя подготовку необходимого документационного обеспечения деятельности по управлению трудовыми ресурсами, внедрение данных документов, а также контроль за их исполнением.

В этой связи особенно актуальным для предприятия, внедряющего интегрированную систему менеджмента качества, является создание стандарта в области подготовки кадров.

Стандарт в области подготовки кадров устанавливает порядок работы по организации непрерывного профессионального и технического обучения работников, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности единого трудового коллектива организации. Разработанный и введенный в документооборот стандарт по управлению процессом обучения, подготовки и переподготовки работников предприятия в соответствии с требованиями ИСО 9000:2000 распространяется на все подразделения предприятия и на всех его работников (на вновь принимаемых и уже работающих).

Этот стандарт регламентирует порядок работы при:

— обучении, подготовке (повышении квалификации), переподготовке рабочих по различным профессиям (специальностям);

— обучении, подготовке (повышении квалификации), переподготовке руководителей, специалистов и служащих.

Такое разделение обусловлено функциональными различиями данных категорий.

Профессиональное и техническое обучение работников в системе повышения квалификации и переподготовки кадров носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности в целях последовательного расширения и углубления знаний, совершенствования мастерства работников.

Планирование обучения является основой организации учебного процесса. Планирование обучения позволяет:

— создать условия для качественного ведения учебного процесса;

— обеспечить выполнение в полном объеме учебных планов и программ;

— обеспечить связь теоретического обучения с производственным.

Руководители структурных подразделений организации проводят анализ потребности в обучении, на основании которого оформляются заявки на подготовку и повышение квалификации рабочих и/или руководителей, специалистов и служащих организации, в которой указывается профессия и численность работников по каждому виду обучения. Форма бланка заявки на подготовку и повышение квалификации рабочих может выглядеть следующим образом (рис. 1).

Источник

quality .eup.ru

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Для того чтобы достичь многого, мы должны не только действовать но и мечтать; не только планировать, но и верить. (Анатоль Франс)

Обучение персонала — ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия

И. А. Миргород, Заместитель генерального директора по режиму и управлению персоналом;

Е. Е. Парфенова, Заместитель генерального директора по качеству НПО СМ. г. Санкт-Петербург

Основная цель обучения персонала — обеспечить такую квалификацию кадров предприятия, которая позволят качественно выполнять возложенные на них функции, задачи и работы в процессе разработки, производства и поставки продукции объединения.

Обучение (подготовка, переподготовка и повышение квалификации) осуществляется по двум направлениям: профессиональная подготовка и переподготовка; обучение в области обеспечения качества продукции.

Профессиональная подготовка и переподготовка направлены на повышение уровня и обновление профессиональных знаний, умений и навыков персонала объединения, а также на обеспечение соответствия квалификации каждого работника уровню сложности выполняемой им работы. При этом решаются следующие задачи:

• восполнение знаний специалистов с высшим и средним специальным образованием в соответствии с достижениями научно-технического прогресса;

• подготовка (переподготовка) кадров для новых направлений деятельности, по которым в учебных заведениях еще не выпускают специалистов;

• непрерывное обновление и пополнение знаний специалистов после окончания учебных заведений.

В области обеспечения качества целями обучения являются повышение уровня знаний и навыков в данной области и воспитание у каждого работника объединения чувства ответственности за качество разрабатываемой и выпускаемой продукции. Задачи обучения в области обеспечения качества состоят в том, чтобы;

• довести до каждого работника в приемлемой для него форме политику объединения в отношении качества;

• ознакомить персонал с принципами и структурой системы качества объединения;

• обеспечить овладение персоналом знаниями, методами и навыками. необходимыми для правильного выполнения работ в соответствии с требованиями действующей в объединении нормативной, конструкторской, технологической и другой документации, в том числе документации по системе качества.

Обучение персонала — это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности объединения. Вложение средств в обучение рассматривается руководством объединения как стратегическое на-правление при достижении целей в области качества.

Кадровая политика объединения в отношении обучения состоит в выявлении потребностей в обучении и организации обучения персонала. К обучению привлекаются прежде всего те, чья деятельность непосредственно влияет на качество выпускаемой продукции. Процедура обучения включает определение перечня работ и функций, требующих определенной квалификации персонала, при отсутствии которой эти работы и функции будут выполнены недостаточно качественно. Обучение охватывает персонал всех уровней. Постоянное обучение, повышение квалификации считается прямой обязанностью каждого работника.

Обучение новых работников заканчивается сдачей квалификационного экзамена, который состоит из квалификационной пробной работы и проверки теоретических знаний путем устного опроса в пределах требований соответствующей учебной программы и Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Специальное обучение технике безопасности организует и проводит инженер по охране труда и технике безопасности в соответствии с инструкциями для конкретных категорий работников.

Подготовка персонала, связанного с обслуживанием объектов котлонадзора и подъемных механизмов осуществляется в профессионально-технических училищах, специализированных центрах, технических школах и т. п.

Целями обучения рабочих являются: повышение уровня их профессиональных навыков и умений, прочное овладение техническими данными по профессии (специальности), более глубокое понимание технологии изготовления продукции, рост квалификации и мастерства, что становится основой повышения качества выпускаемой продукции и производительности труда.

Повышение квалификации (профессиональных, технических и экономических знаний) рабочих для присвоения им более высоких тарифных разрядов происходит на производственно-технических курсах (ПТК) объединения в соответствии с производственной необходимостью, подтвержденной планом профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, и с учетом личных интересов рабочих.

Обучение рабочих на ПТК завершается сдачей квалификационных экзаменов, принимаемых квалификационной комиссией, состав которой устанавливается приказом генерального директора объединения. Например, на швейной фабрике НПО СМ курсы прошли: в 1998 г. — 10 чел., в 1999 г. — 15 чел., в 2000 г. — 17 чел.

В качестве методов обследования персонала в НПО СМ применяются анкетирование, опросы, аттестации. Опросы персонала проводятся, например, в ходе внутренних проверок. По результатам опросов руководителей и исполнителей и анализа высказанных ими во время проверок предложений и замечаний вносятся изменения в планы обучения персонала. Так. в 1998 г. было организовано дополнительное занятие персонала экспериментально-производственной службы (15 человек) по теме «Система качества НПО СМ, основанная на требованиях международных стандартов серии ИСО 9000». Ниже приводится программа занятия:

1. Качество продукции. Основные понятия, термины и определения. Рассматривались понятия: качество, система качества, проверка системы качества, сертификация продукции и системы качества;

2. Краткая характеристика комплекса международных стандартов серии ИСО 9000. Рассматривались: предпосылки создания стандартов, основные принципы, сертификация системы качества по ИСО 9000;

3. Политика предприятия в области качества. Стадии жизненного цикла продукции, этапы формирования и обеспечения качества. Рассматривались вопросы: определение политики качества высшим руководством, ответственность руководства, этапы обеспечения качества (петля качества);

4. Структура системы качества. Распределение ответственности полномочий в системе качества. Документация системы качества. Рассматривались вопросы: структурная схема и матрица ответственности, общее руководство по качеству, стандарты предприятия по системе качества.

В НПО СМ руководство всех уровней уделяет пристальное внимание развитию и реализации способностей работников, повышению их квалификации. Большое значение придается вовлечению персонала в процесс непрерывного обучения. Например, при разработке и внедрении системы качества предприятия (начиная с 1997 г.) были подготовлены программы обучения в области качества, ориентированные на разные категории персонала. Так, для работающих на персональных компьютерах в 1998 г. было организовано обучение силами сотрудников отдела информатики по таким темам, как: архитектура компьютера. операционные системы, Microsoft Word, Excel. Тогда обучение прошли 16 человек, в 2000 г. — 20 человек.

В 2000 г. на основании результатов внутренних проверок по инициативе руководства предприятия была разработана специальная программа цикла семинаров по качеству проектирования с целью углубления знаний разработчиков новой продукции НПО СМ в области новых достижений и современных подходов к обеспечению качества на этапе разработки и проектирования. Эти же семинары проводятся в 2001 г. Предполагается также проводить на семинарах специальное анкетирование по усвоению программы, результаты которого могут быть использованы в дальнейшем при подготовке учебных материалов и организации обучения.

Работники планово-производственного отдела и ОТК в 2000 г. участвовали в тематических семинарах ЦНИИ Швейной промышленности (г. Москва) по темам: «Современное швейное оборудование и методы конструирования швейных изделий» (1 человек); «Технологаия, техника и организация швейного производства в современных условиях» (1 человек); «Контроль качества швейных изделий» (1 человек). Информация, полученная на семинарах в Москве, послужила основой для проведения семинаров по тем же тема в НПО СМ с привлечением сотрудников заинтересованных подразделений. По каждой теме в семинарах принимали участие по 10 человек. Практическими результатами этих семинаров стали оптимизация процесса разработки технической документации на швейные изделия и ускорение внедрения новых разработок примерно на 20%.

Работники объединения при поддержке руководства активно используют возможности повышения своей квалификации, способствуя тем самым улучшению качества работы предприятия в целом. Вовлечение работников в процесс непрерывного обучения, успешно реализуемое в НПО СМ, является одной из ключевых составляющих современной всеобъемлющей системы управления качеством.

Источник

Обучение персонала при сертификации ISO 9001

Обучать сотрудников для прохождения сертификации не требуется. Многие органы по сертификации предлагают услугу пробного сертификационного аудита перед сертификационной проверкой, но вряд ли это можно назвать обучением. Сертификация системы менеджмента качества (СМК, – ред.) – это уже экзамен, на котором речь идет только о том: соответствует СМК стандарту или нет. Независимый оценщик – орган по сертификации – не внедряет систему менеджмента, а только проверяет ее соответствие стандарту ISO 9001. Обучение необходимо за некоторое время до внедрения СМК и по мере необходимости уже в рамках работающей системы. Эта необходимость определяется требованиями стандарта относительно компетентности персонала. Вопрос затронут в пункте 6.2.2. Там говорится буквально следующее…

Цитата: ‘Организация должна определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции’

Помимо этого нормативный документ требует «где это возможно, обеспечить подготовку» персонала, оценивать результативность предпринятых действий, поддерживать в рабочем состоянии данные об образовании, навыках, подготовке и опыте сотрудников, а также дать им представление о роли их деятельности в обеспечении качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Требования ISO 9001 из пункта 6.2.2. носят достаточно общий характер, однако они, в какой-то степени, детализируются другим нормативом Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, – ред.) – ISO 10015, который в России был переведен и адаптирован в качестве национального стандарта под обозначением ГОСТ Р ИСО 10015 «Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению». Согласно этому документу, для того, чтобы определить содержание обучения и его осуществить, необходимо проводить мониторинг четырех стадий, которые проходит любой тренинг на предприятии: определение потребности в обучении, планирование обучения, проведение учебы и проверка результатов. В центре внимания при определении того, чему именно нужно учить, должно быть сопоставление текущего уровня компетентности персонала и требуемого уровня (4.2.1., – ред.). При этом необходимо учитывать политику и цели в области качества, которые были прописаны в самом начале создания СМК и служат главным ориентиром общего движения системы (4.2.2., – ред.). При определении потребностей в обучении нужно использовать следующие методы: интервьюирование или анкетирование сотрудников, наблюдения, обсуждения в группах, «экспертные методы», – так в стандарте. По ISO 10015 критериями выбора методов обучения должны служить такие параметры, как: время и место, оборудование, цены, продолжительность обучения, требования к группе, которая будет учиться, формы оценки полученных знаний и сертификация (4.3.3., – ред.). Выбор поставщика услуг по обучению персонала для нужд системы менеджмента должен быть закреплен в формальном договоре (4.3.5., – ред.).

Что касается обучения в той ситуации, когда системы менеджмента качества в организации еще нет, то начинают обычно с высшего руководства, поскольку принципиальная позиция ISO 9001 заключается в том, что оно должно осуществлять лидерство в проекте внедрения и во время работы СМК. Конечно, чтобы принимать решения в этой области, необходимо понимать требования ISO 9001, владеть некоторыми методиками менеджмента качества или, по крайней мере, знать о том, что они существуют и что их можно применить в тех или иных обстоятельствах. Этому и обучаются те, кто должен дать старт внедрению. Затем формируется рабочая группа по внедрению, с представителем высшего руководства в составе. Она должна создать систему и поэтому ей необходимо разбираться во всем круге вопросов связанных с СМК, обычно на этом этапе подключают консультанта по внедрению систем менеджмента, он не только помогает внедрять систему, но и преподает, где это необходимо. Консалтинговые организации предлагают различные курсы и тренинги, посвященные различным аспектам СМК: внутренним аудитам, методам инжиниринга качества и организации кружков качества, многому другому. Курсы могут проходить с отрывом от производства и без отрыва. Иногда практикуются смешанные формы, когда одна группа занимается на территории консалтинговой фирмы, а другая на производстве, а затем они делятся полученными знаниями уже во время работы. Здесь важно не допустить распространенную ошибку, посылая на обучение для СМК тех, кого менее жалко отрывать от дела. Может получиться так, что обязанности в рамках системы менеджмента качества лягут на плечи тех, кто ничему не обучался, а тому, кто проходил обучение не придется ничего применить на практике.

Как уже было сказано, когда СМК работает, содержание обучения целиком определяется ситуацией, в которой находится конкретная организация. Необходимость в обучении систематически анализируется, и предпринимаются соответствующие шаги. А вот про обучение персонала на этапе создания системы можно еще говорить обобщенно. Разные сотрудники должны получить разные знания, в зависимости от роли, которую они играют в вопросах качества продукции или услуг организации. Исполнители должны знать ожидания потребителя, владеть прикладными методами менеджмента качества, которые позволят им собирать информацию для дальнейшего периодического анализа, который является неотъемлемым атрибутом СМК по ISO. Руководителей среднего звена учат методам мониторинга ситуации с качеством, нормативной документации предприятия, они должны понимать процессный подход и характер взаимодействия видов деятельности в своей организации. Высшие руководители изучают возможности в области менеджмента качества, структуру нормативной документации, нормативные документы, важные для системы, в том числе внешние документы, такие, как например государственные требования к продукции, которую выпускает организация. Конечно, есть то, что изучают все, чтобы понимать свое место в СМК, например, считается целесообразным знакомить всех сотрудников с Руководством по качеству. Интересная мысль высказана в учебнике «Технология преобразования организационной системы предприятия к требованиям международных стандартов системы менеджмента качества» (Подлипаев Л.Д., Ивлиев В.В., – ред.). Авторы призывают особое внимание уделять обучению руководства среднего звена. Среднее звено руководителей здесь названо «основным тормозом» на пути преобразований, говорится о том, что именно они больше всех заинтересованы в сохранении устаревших и инертных методов управления, к которым эти сотрудники привыкли. Они не заинтересованы что-либо менять и очень консервативны.

Несколько особняком стоит вопрос об обучении внутренних аудиторов для нужд СМК (Подробнее читайте здесь, – ред.). Обычно их набирают из состава сотрудников и несмотря на наличие компаний, которые специализируются именно на подготовке внутренних аудиторов ISO 9001, многих волнует вопрос о том, чему учить этих специалистов. Как некий ориентир, снова можно посоветовать стандарт. Есть достаточно авторитетная международная организация Institute of Internal Auditors (IIA, – ред.). Помимо всего прочего, она публикует профессиональные стандарты для выполняющих внутренние проверки. На русском языке они доступны на веб-ресурсе Института внутренних аудиторов. Этот последний, находящийся в России – не филиал IIA, организация сотрудничает с Institute of Internal Auditors на основе соглашения о партнерстве. В нормативных документах этой организации по поводу компетентности внутренних аудиторов даны вполне конкретные рекомендации, например, в одном из пунктов заявлено, что внутренний аудитор должен обладать знаниями, чтобы оценить риск мошенничества и то, каким образом «организация управляет этим риском». В другом месте даны любопытные пояснения по тому, как и кому нужно подчинить внутреннего аудитора, чтобы была обеспечена его независимость при осуществлении проверки. У IIA есть и своя система сертификации специалистов внутренних проверок – CIA (Certified Internal Auditor, – ред.).

Рекомендуем тщательно отнестись к подбору организаций и отдельных специалистов, которые оказывают услуги обучения в области систем менеджмента качества. Так как само явление добровольной сертификации в России появилось не так уж давно, на отечественном рынке пока еще немного компаний, которые способны работать на должном уровне. Внимательно нужно отнестись ко всему, что связано с обучением персонала для системы менеджмента качества, потому что отсутствие какого-то одного элемента, необходимого по стандарту ISO 9001 всегда будет «критическим несоответствием», без устранения которого нельзя пройти сертификационный аудит или ресертификацию органа по оценке соответствия.

Источник

Подготовка персонала менеджмента качества

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2008 качество — степень соответствия совокупности присущих характеристик потребностям или ожиданиям потребителя [3].

Российская Академия проблем качества сформулировала концептуальное определение качества, в соответствии с которым качество является одной из основополагающих категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного развития человека и общества [1].

К. Исикава, один из крупнейших специалистов в области управления качеством, определяет качество как свойство, реально удовлетворяющее потребителей [11].

Член Национальной инженерной академии США Д. Джуран трактует понятие качества следующим образом — качество представляет собой пригодность для использования с точки зрения дизайна, доступности, безопасности и пользы [12].

Качество охватывает совокупность свойств или характеристик некоторого объекта, обусловливающих его способность удовлетворять имеющиеся и ожидаемые потребности, которые складываются под влиянием экономических, социальных, технологических и экологических факторов и формируют объективную основу качества жизни человека и общества.

Система менеджмента качества является частью общей системы управления в компании, функционирующей с целью обеспечения стабильного качества продукции или услуг. Другими словами, система менеджмента качества — это инструмент, который позволяет прогнозировать и измерять влияние принимаемых решений и происходящих событий на качество услуг. Именно показатели, по которым можно отследить влияние событий на качество услуг, механизмы их определения, взаимосвязи между причиной и результатом, и есть объекты внедрения при установлении системы менеджмента качества в компании [9].

В 1987 году была впервые опубликована серия стандартов ИСО 9000, разработанная комитетом ISO на основе британского стандарта BS 5750. В настоящее время ИСО 9000 является государственным стандартом более чем в 190 странах мира и применяется на любых предприятиях, независимо от их сферы деятельности, размера и формы собственности. Этому стандарту полностью соответствует российский стандарт ГОСТ Р ИСО 9000, а также европейский стандарт EN 29000.

В настоящее время серия ИСО 9000 состоит из следующих стандартов:

— ИСО 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия — ИСО 9000:2005. «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» [5].

— ИСО 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия — ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» [6].

— ИСО 9004. Содержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия — «ИСО 9004:2009 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» [7].

— ИСО 19011. Стандарт, описывающий методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе, менеджмента качества. Текущая версия — «ИСО 19011:2011 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента» [8].

В стандарте ИСО 9000 определяются общие методы, которые должны быть использованы при построении такой системы качества, которая гарантировала бы полное удовлетворение потребностей клиента.

Стандарт ИСО 9000 следует применять именно к системе качества, а не к конечному продукту или услуге. Реализация системы качества должна определяться задачами, продукцией, процессами и индивидуальными особенностями конкретной организации.

Стандарт ИСО 9000 содержит следующие принципы менеджмента качества:

1. Ориентация на потребителя.

2. Лидерство руководителя.

3. Вовлечение работников.

4. Процессный подход.

5. Системный подход к менеджменту.

6. Постоянное улучшение.

7. Принятие решений, основанное на фактах.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками [6].

Отличительной чертой стандарта является то, что построенная на его основе система качества не является застывшим механизмом. В самом стандарте заложены требования постоянного улучшения в соответствии с предполагаемыми потребностями клиента [10].

Компании, внедрившие систему менеджмента качества, отвечающую требованиям стандарта ИСО 9001:2000, имеют возможность сертифицировать систему и получить сертификат соответствия требованиям ИСО 9001:2000, т. е. получить от признанного сертифицирующего органа официальное подтверждение того, что система менеджмента в компании соответствует самым высоким международным требованиям.

Одной из таких компаний является АО «Павлодарская Распределительная Электросетевая Компания» (ПРЭК), образованная 29 января 1998 года с целью передачи и распределения электроэнергии в 10 районах Павлодарской области.

Главной целью деятельности АО «ПРЭК» является удовлетворение потребностей потребителей в заявленных объемах поставки электрической энергии в соответствии с требованиями законодательных, нормативных требований.

Для достижения этой цели в компании действует система менеджмента качества, разработанная на основе требований МС ИСО 9001:2008.

Требования МС ИСО 9001:2008, принятые к исключению:

— компания не осуществляет проектирование и разработку продукции в силу специфики своей деятельности (передача и распределение электроэнергии);

— компания не использует процессы производства и обслуживание, результаты которых нельзя проверить непосредственным мониторингом или измерениями.

Система менеджмента качества рассматривает персонал организации как один из ключевых видов ресурсов. От работы персонала зависит не только сама система качества, но и эффективность, работоспособность и благополучие организации в целом. Управление персоналом является ключевым элементом системы качества. Персонал организации задействован во всех процессах: от самых простых, до самых сложных и трудоемких. Чем эффективнее работает система управления персоналом, тем эффективнее будет работать организация.

Управление персоналом, с точки зрения стандарта ИСО 9001:2008, это процесс обеспечения организации качественным персоналом для достижения необходимых результатов и удовлетворенности потребителей. Этот процесс включает в себя множество задач по мотивации, развитию, обучению, кадровому учету, планированию, анализу и оценке персонала [7].

Главное требование стандарта в отношении персонала заключается в том, чтобы каждый сотрудник, которому поручена та или иная работа, был компетентным, имел необходимое образование, подготовку, навыки и опыт для выполнения работы. На основании этого требования возникает ряд других взаимосвязанных требований.

Управление персоналом организации должно включать:

— определение необходимой компетентности персонала;

— обеспечение подготовки и обучения персонала;

— оценку результативности предпринятых мер по обучению и подготовке сотрудников;

— информирование и вовлечение персонала в достижение целей в области качества;

— ведение необходимых учетных записей об образовании, подготовке и опыте сотрудников.

Реализация процесса «Управление персоналом» АО «ПРЭК» показана в таблице 1.

Ни для кого не секрет, что квалифицированные кадры играют немаловажную роль в развитии организации и достижении ею устойчивого успеха. Компании уделяют все больше внимания не только поиску, подбору и привлечению персонала, но и его обучению и адаптации. Одной из проблем современных компаний является отставание технической составляющей производства. Однако квалифицированный персонал, обладающий способностью к творческому мышлению и богатым, производственным и управленческим опытом может компенсировать данную проблему.

Таблица 1

Карта процесса «Управление персоналом»

Таким образом, эффективная организация управления персоналом является актуальной проблемой, как в России, так и за рубежом.

Рецензенты:

Нехорошев Ю. С., д.э.н., профессор кафедры «Экономики» Томского политехнического университета, г. Томск;

Осипов Ю. М., д.э.н., профессор, зав. отделением ЮНЕСКО Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники, г. Томск.

Источник

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
Принцип повышения квалификации.
Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
оценка по реальным результатам;
неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
беспристрастное и справедливое вознаграждение;
оценка по четко оговоренным критериям;
акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

набор служащих маловероятен;
оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
оценка по результату работы;
обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
Тестирование, интервьюирование.
Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

Профессиональные курсы обучения.
Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
Деловые игры и тренинги.
Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Источник