Проблемы стандартов исо 9000

Управление качеством и стандарты ISO 9000: мыльный пузырь или новая парадигма бизнеса

Антон Овсянко,
КГ «Воронов и Максимов»Уже набили оскомину разговоры о том, что в современной рыночной экономике основным конкурентным преимуществом любого предприятия становится качество. Это слово — «качество» — стало своего рода общим местом в программных речах руководителей всех рангов. Возможно, именно поэтому мы редко задумываемся над тем, что такое, собственно говоря, качество, как его обеспечить и как убедить потребителей в высоком качестве производимой продукции.

Итак, что такое качество? В советские времена качественным товаром можно было считать товар, соответствующий установленным стандартам. Однако стандарты несовершенны, быстро устаревают и составляются людьми, у каждого из которых имеется собственная точка зрения. Такое понимание качества не годится в условиях рынка. В современной экономике общим мерилом являются нужды и требования потребителей. Если товар удовлетворяет их — он является качественным. Таким образом качество — есть способность товара или услуги наилучшим образом удовлетворять потребности людей.

Важность этого определения можно пояснить с помощью очень простого примера. Может ли считаться качественным стул с ножками разной длины? С точки зрения стандартов на производство мебели — очевидно нет. Однако, такие стулья можно ставить на ступенях — например, в театральном зале. И в этом случае они вполне могут считаться качественными и при этом их не надо переделывать для использования (укорачивать ножки). Разобравшись в том, что такое качество и каким образом его можно идентифицировать, мы оказались перед главным вопросом — как можно обеспечить стабильное высокое качества товаров или услуг (то есть высокую степень соответствия ожиданиям и требованиям клиентов)? Для обеспечения стабильного качества любой компании необходима стратегия качества. Такая стратегия, прежде всего, предполагает внедрение определенной философии. Ее основные элементы отображены в на следующем рисунке.

В центре стратегии качества, — конечно же, концентрация на клиентах и их потребностях, которые являются критерием качества. Концентрация в данном случае означает, что, принимая любое решение в управлении фирмой, мы должны принимать во внимание то, как оно отразится на удовлетворенности наших клиентов.

Для эффективного управления качеством принципиальное значение имеет концентрация на процессах. Как процесс можно рассматривать практически любую организационную деятельность. В ходе процесса некий «вход» (сырье, материал, полуфабрикат, информация и т.д.) преобразуется в некий «выход» (продукт) с конечной целью удовлетворить потребности клиента. Качество конечной продукции или услуг зависит от качества каждого отдельного процесса и их взаимоувязанности. Концентрация на процессах позволяет обеспечить прозрачность и управляемость производственной деятельности предприятия и работ по обслуживанию клиентов.

В обеспечении качества продукции и услуг, участвуют все подразделения и все сотрудники фирмы. Каждый работник должен четко знать какой вклад в процесс обеспечения качества он вносит выполняя свои должностные обязанности.

Еще один важный элемент динамичной стратегии (или системы) качества — непрерывные улучшения. Деятельность по улучшению качества направлена на обеспечение максимального соответствия производимых продукции и услуг потребностям клиентов, а также на устранение выявленных недостатков в существующих процессах.

Качество продукции и услуг зависит от качества управления, принятия решений. Решения, влияющие на качество должны приниматься на основе фактов и проверенных данных.

Описанный подход к обеспечению качества является универсальным и может быть использован практически каждым предприятием, в любой отрасли для обеспечения стабильного высокого качества продукции и услуг. Этот универсальный подход был законодательно закреплен серией международных стандартов ISO 9000.

Зачем нужны стандарты систем качества?

Контролировать ход выполнения работы с целью предотвращения некачественного результата, затрачивая при этом значительные средства на контрольные мероприятия.
Полностью доверить выполнение работы исполнителю, экономя средства, затрачиваемые на контроль, но неся риск убытков, связанных с получением некачественного результата.

«Правило недоверия»: рациональный покупатель (заказчик) выберет альтернативу 1 при R>C/L
«Правило доверия»: рациональный покупатель (заказчик) выберет альтернативу 2 при R<C/L

Естественно, экономически более выгодной является вторая альтернатива поведения, предполагающая доверие между партнерами. Для ее применения очевидно необходимо, чтобы вероятность получения некачественного результата от поставщика была как можно более низкой. Проблема только в том, чтобы объективно оценить значение R, то есть определить насколько можно доверять партнеру, поставщику или сотруднику и не контролировать его работу.

Краткая история стандартов ISO 9000

Костяк семейства стандартов составили три альтернативные модели сертификации:

ISO 9001 — Модель обеспечения качества при проектировании, производстве, монтаже и обслуживании
ISO 9002 — Модель обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании
ISO 9003 — Модель обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях

Философия стандартов семейства ISO 9000

Важно четко разделять два понятия — управление качеством и сертификация систем качества. Управление качеством — одна из функций управления предприятием, которая позволяет реально обеспечивать высокий уровень качества продукции и услуг за счет внимательного и разумного управления производством и обслуживанием. Система управления качеством организована в соответствии со спецификой и задачами конкретного предприятия. Стандарты ISO 9000 предлагают методику построения такой системы, которая может быть официально сертифицирована.

Сертификация системы качества сама по себе не может обеспечить повышение качества. Она всего лишь показывает другим субъектам рынка, что система качества предприятия организована в соответствии с определенными требованиями и эффективно функционирует, обеспечивая стабильное и высокое качество продукции и услуг предприятия.

Сертификацию проводят специализированные сертификационные бюро (или регистры). Эти регистры аккредитованы при соответствующих государственных и международных органах стандартизации, что позволяет обеспечить доверие к выдаваемым ими сертификатам.

Стандарты ISO 9000 признаны во многих странах. Существуют переведенные на национальные языки и адаптированные версии стандартов, такие как, ГОСТ Р ИСО9000. В то же время сертификация по ISO 9000 не является обязательным требованием к производителям. Даже в промышленно развитых странах сертификация по ISO 9000 обязательна (по закону) только для поставщиков в военной и аэрокосмической отраслях, а также в некоторых отраслях, производящих продукцию, от качества которой зависят жизни людей. Однако, наличие сертификата ISO 9000, тем не менее зачастую является ключевым фактором успеха на многих рынках или даже выхода на них. Оно свидетельствует о принадлежности компании к цивилизованному деловому миру. Кроме того, системы качества многих компаний требуют наличия сертифицированных систем качества у их поставщиков.

Универсальность семейства стандартов ISO заключается в том, что они не предлагают абсолютных измеримых критериев качества для каждого отдельного вида продукции и услуг (например, требуемых технических характеристик продукции). Это было бы и невозможно — ведь качество — есть способность продукции или услуг удовлетворять потребности людей, а потребности — бесконечно разнообразны. Стандарты семейства ISO 9000 задают лишь методологию функционирования системы качества, которая в свою очередь должна обеспечивать высокое качество продукции и услуг, производимых предприятие, иными словами — обеспечивать высокую степень удовлетворенности потребителей.

Нужно ли сертифицироваться по ISO 9000?

Сертификация по стандартам ISO 9000 предполагает соответствие системы качества предприятия ряду как содержательных, так и формальных требований. Процесс приведения системы качества в соответствие этим требованиям может быть весьма трудоемким и, как правило, занимает много времени. Поэтому, прежде чем принять решение о подготовке системы качества к сертификации по ISO 9000, руководство предприятия должно тщательно взвесить все «за» и «против», а также ясно определить зачем компании нужен сертификат на систему качества.

Даже за рубежом наличие сертификата ISO 9000 (или аналогичных сертификатов) является обязательным лишь в отдельных отраслях, преимущественно, связанных с продукцией, от качества которой зависит жизнь и здоровье людей (военные и аэрокосмические отрасли, автомобилестроение и др.). Иногда наличие сертификации является требованиям системы качества самого заказчика. В остальных случаях сертификат ISO 9000 не является обязательным, однако может обеспечить преимущество при выборе поставщика.

Если дело касается российских предприятий, то речь о сертификации по ISO 9000 должна вестись в том случае, если компания работает на зарубежных рынках или намерена выходить на них, или же если клиенты компании требуют наличия у нее сертифицированной системы качества.

Для предприятий легкой промышленности проблемы управления качеством и, в том числе, сертификации систем качества ничуть не менее актуальны, чем для предприятий любой другой отрасли. Все больше отечественных швейных и текстильных производств выходят на зарубежные рынки. Наиболее распространенная схема выхода предприятий легкой промышленности на экспортные рынки — участие в производственной кооперации с зарубежными партнерами. Европейские производители одежды готовы сотрудничать с поставщиками и субподрядчиками из России, однако они требуют высокого и стабильного качества запрашиваемых производственных услуг. Конечно же, наличие документированной и сертифицированной системы качества может обеспечить большее доверие со стороны зарубежных партнеров.

В дальнейших публикациях мы подробнее рассмотрим философию и содержание требований стандартов ISO 9000, а также отдельные прикладные вопросы управления качеством.

Источник

Проблемы стандартов исо 9000

Серия стандартов ISO 9000 включает несколько стандартов систем обеспечения качества. Данные стандарты разрабатываются Международной организацией по стандартизации (ИСО) и имеют то же самое содержание, что и соответствующие европейские стандарты (ЕN), а также национальные стандарты в ряде стран. Серию стандартов ISO 9000 составляют модели или руководящие указания. Все эти документы называются стандартами, несмотря на то, что некоторые из них являются руководствами или сборниками рекомендаций.

Серия стандартов ISO 9000 представляет собой обобщение национальных и международных стандартов по системам качества. Стандарты ISO 9000 признаны практические во всем мире и приняты в качестве национальных стандартов более чем в 70 странах. Эти стандарты весьма популярны в странах, ведущих активную международную торговлю, таких как США, Канада и Япония, а также в странах Европейского Союза. Первым стандартом систем качества был американский стандарт US Mil Spec (Mil-Q-9858), опубликованный в 1959г. Разработанные с того времени различные стандарты систем качества имеют много общих свойств.

Стандарты ISO 9000:1994

Серия ISO 9000:1994 содержала пять главных стандартов:

ISO 9000-1:94 Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества — часть 1: Руководящие указания по выбору и применению
ISO 9001:94 Системы качества. — Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании
ISO 9002:94 Системы качества. — Модель обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании
ISO 9003:94 Системы качества. — Модель обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях
ISO 9004-1:94 Общее руководство качеством и элементы системы качества — часть 1: Руководящие указания
ISO 8402:1994 Управление качеством и обеспечение качеств — Словарь

Стандарты ISO 9000:2000

В результате очередного пересмотра стандартов серии ISO 9000, 25 декабря 2000г. была введена в действие новая редакция, которая претерпела существенные изменения. Новая версия основывается на концепции бизнес-процессов и включает в себя некоторые новые области — процесс непрерывного совершенствования, оценку удовлетворенности заказчика выпущенной продукцией или оказанными услугами, менеджмент ресурсов.

При разработке стандартов ISO 9000 версии 2000 года, одна из преследуемых целей состояла также в упрощенной структуре стандартов для облегчения их применения в организациях. В результате такой реструктуризации вместо 20 ранее применявшихся стандартов, серия ISO 9000:2000 содержит всего 4 новых стандарта:

ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и Словарь
ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования
ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Руководящие указания
ISO 10011:1991 Аудит систем менеджмента качества

Терминология

В стандартах применяется следующая базовая терминология, определяющая субъектов в системе качества с привязкой к которым установлены требования или руководящие указания.

Эти термины отличаются от использованных ранее в ISO 9000:2000.

Термин oрганизация обозначает объект, в отношении которого применяются стандарты ISO.
Термин поставщик сейчас заменяет ранее использовавшийся термин "субподрядчик".
Термин продукция используется для описания промежуточных или окончательных результатов деятельности организации, может также пониматься как "услуга".

Концепции управления качеством

Фокус на потребителя (заказчика). Уровень качества устанавливает потребитель, поэтому организация должна всячески акцентировать свое внимание на исследовании проблем, нужд, потребностей и ожиданий потребителя для последующей реализации полученных сведений в выпускаемой продукции.

Процессный и системный подход. Управление качеством продукции осуществляется через управление процессами ее производства, взаимоувязанными в согласованную систему.

Лидерство руководства. Методы работы процессов в рамках системы управления определяются общей политикой и целями для всей организации, устанавливаемых высшим руководством, которое обеспечивает возможность реализации этих политики и целей необходимыми ресурсами.

Вовлечение персонала. Реализация целей, поставленных перед предприятием, возможна только в случае адекватного поведения сотрудников на всех уровнях организации.

Непрерывное совершенствование. Поскольку потребности потребителей и других заинтересованных сторон непрерывно возрастают или изменяются, организация должна поспевать за этими изменениями, обеспечивая непрерывный рост внутреннего качества своих производственных и управленческих процессов.

Принятие управленческих решений на основе фактических данных. Процесс непрерывного совершенствования должен опираться на данные, полученные в ходе объективных измерений фактического состояния системы качества и качества продукции.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Поскольку качество продукции во многом определяется качеством исходного сырья, материалов и информации, достижение качественного роста должно также основываться на установлении взаимовыгодных, партнерских отношений с поставщиками.

Процессный подход

Настоящий международный стандарт предлагает принятие процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества для увеличения удовлетворенности потребителя, посредством выполнения его требований. Схема процесса представлена на рисунке:

Рис.1. Схема процессного подхода

Для эффективного функционирования организации необходимо идентифицировать многочисленные взаимосвязанные между собой виды деятельности и управлять ими. Виды деятельности, использующие ресурсы и управляемые в определенном порядке, позволяющем преобразовать "входы" в "выходы", могут быть рассмотрены как процессы. Часто "выход" одного процесса является непосредственным "входом" в последующий процесс.

Применение системы процессов в рамках организации совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управления ими, может быть представлено как "процессный подход".

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, что обеспечивает хорошую взаимосвязь как между отдельными процессами в рамках организации, так и их комбинацией и взаимодействием.

Когда процессный подход используется в рамках системы менеджмента качества, он подчеркивает важность:

понимания и выполнения требований;
необходимости рассмотрения процессов в терминах "добавленной ценности";
получения результатов выполнения процессов и результативности;
непрерывного улучшения процессов, основанного на объективных измерениях.

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах, изображена на рисунке, иллюстрирующем взаимосвязь процессов, представленных в пунктах с 4 по 8 стандарта ISO 9001:2000. Эта иллюстрация показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценку информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Модель, изображенная на рисунке, охватывает все требования настоящего международного стандарта, несмотря на то, что не отображает процессы детально.

Рис.2. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах

Стандарт ISO 9001:2008

15 ноября 2008 Международной Организацией по Стандартизации (ISO) опубликована новая версия международного стандарта ISO 9001. ISO 9001:2008 заменяет стандарт ISO 9001:2000, применяемый как к коммерческим, так и к общественным организациям в 170 странах.

В новой версии стандарта:

не содержится новых требований;
добавлены разъяснения к существующим требованиям;
изменения носят главным образом редакционный характер;
внесено несколько изменений, направленных на повышение совместимости с ISO14001:2004.

В целом изменения в стандарте незначительны, поэтому переход на новую версию не потребует от организаций серьезных изменений в системе менеджмента.

ISO и IAF совместно выпустили правила перехода на новую версию стандарта:

Источник

Будущее серии стандартов ISO 9000

5 ноября 2012

Будущее серии стандартов ISO 9000

к.э.н., академик Академии проблем качества

Основы конкурентоспособности предприятий

Первая редакция стандарта ISO 9001 была опубликована в 1987 году. Прошло 25 лет, и стала очевидной необходимость его изменения, поскольку за это время произошли существенные изменения. В 80-е годы конкурентоспособность отождествлялось с качеством. Японские автомобили, бытовая электроника, оптика наводнили рынки, вытесняя зачастую американских и европейских производителей. Потребители стали отдавать предпочтение японским товарам, потому что они были более качественными и одновременно более дешевыми. Тогда весь мир понял, что качество является определяющим фактором конкурентоспособности. Именно в тот период сформировалась объективная потребность в таком документе, как серия международных стандартов ISO 9000, которая аккумулировала в себе теоретический и практический опыт передовых компаний. Этот опыт и нашёл отражение в стандартах ISO 9001 и ISO 9004.

Ситуация с тех пор коренным образом изменилась. Сегодня качество не является единственным фактором конкурентоспособности. Сегодня конкурентоспособность — это достаточно ёмкое понятие, в нём можно выделять приоритеты, но качество занимает уже не главенствующее место. Очень серьёзную позицию в конкурентоспособности занимает цена, и её соотношение с качеством. Появились также факторы, которые на определённом этапе могут стать критическими, например, охрана окружающей среды или безопасность труда. То есть, изменилось понятие конкурентоспособности предприятия, которая стала определяться многими параметрами. В связи с этим и стандарты ISO 9001 могут существенно изменяться.

Однако место качества в конкурентоспособности во многом зависит от конкретной страны и конкретного региона, экономики. Многие эксперты признают, что в России качество, как параметр конкурентоспособности, сегодня ушёл на задний план. В первую очередь это связано с вопросами законодательства, в частности, с Федеральным законом от 26.12.2008 № 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля», который практически исключил надзор на рынке за качеством продукции. И в этой ситуации организации находят лазейки, чтобы выбрасывать на рынок товары с качеством, не соответствующим заявленному. На недавно прошедшем форуме, посвящённом вопросам контрафактной продукции, большинство экспертов сошлось на мнении, что факты подмены качества (фальсификации) носят массовый характер, их уровень дорос до масштабов национального бедствия у нас в стране.

Но не всё так мрачно. Разумеется, существуют предприятия, которые работают или пытаются работать цивилизовано, и для этих предприятий соотношение цены и качества становится важным фактором конкурентоспособности. В этой ситуации, конечно, такие подходы, как бережливое производство, которые минимизируют затраты и дают возможность оставлять неизменным или даже улучшать качество при уменьшении себестоимости, ставят предприятия в более выгодное положение, делают их более конкурентоспособными.

Системность как основа будущего стандарта ISO

Модель будущего стандарта качества ISO 9001 не может не учитывать изменения в аспектах конкурентоспособности. То есть нужно говорить о рассмотрении менеджмента качества не как об определяющем факторе, а как об одной из подсистем в системе менеджмента предприятия в целом. Это другая постановка вопроса, и она повлияет на структуру и содержание нового стандарта серии ISO 9000.

Предприятие можно сравнить с человеческим организмом. Это исключительно сложный «механизм», состоящий из множества взаимосвязанных подсистем. Например, по боли в мочке уха или через роговицу глаза можно понять, что творится с печенью или почками человека. То же самое и с целой организацией. Здесь так же можно выделить подсистемы, которые с точки зрения определения самостоятельны, но проектируются во взаимосвязи с другими подсистемами на определённую целевую установку. Недопонимание по данному вопросу приводит к тому, что на многих предприятиях в погоне за снижением издержек сегодня увольняют специалистов по управлению качеством, сокращаются те позиции на предприятии, которые профессионально должны заниматься этим направлением. А ведь проблемы на предприятии могут быть совсем в других «органах», и экономия на заработной плате одного или нескольких специалистов в, казалось бы, отлаженном механизме может быть заметна только один раз. Но в перспективе такая экономия обязательно приведёт к падению соотношения цены и качества продукции относительно среднего показателя по отрасли, к падению конкурентоспособности.

И раньше стандарты ISO претерпевали изменения, значительные и почти незаметные. Так, в 2000 году было принципиальное изменение концепции модели менеджмента качества, и главная особенность тогда заключалась в том, что в основу менеджмента качества, как и менеджмента предприятия, был положен процессный подход. Это была не просто выдумка авторов стандарта ISO 9001, это было отражение тех тенденций, которые на практике проявлялись и применялись на лучших предприятиях мира и которые легли в основу будущих стандартов ISO 9001 и ISO 9004. В 2008 году имела место небольшая доработка стандарта ISO 9001, и, начиная с этого года, стартует подготовка новой версии, которая должна появиться к 2015 году.

Особенности новой концепции

Разработчики будущего стандарта ISO 9001 говорят не о системе менеджмента качества в отдельности, а о существовании на предприятии целостной системы менеджмента, внутри которой подсистема менеджмента качества.

В семействе ISO 9000 два ключевых стандарта: ISO 9001 и ISO 9004. Модель ISO 9001 нацелена на создание уверенности в обеспечении именно качества продукции, она снижает риски получения не той продукции, которая была заявлена или которая была затребована потребителем. То есть, это модель снижения риска получения продукции ненадлежащего качества.

К процессному подходу как к современной парадигме управления предприятием ближе оказывается модель ISO 9004. Это более полный с точки зрения управления предприятием стандарт, который предлагает нацеленность на обеспечение уверенности в отношении благополучия организации в целом. Следовательно, он несколько ближе и по духу к создаваемому стандарту.

В основу будущей модели ISO могут лечь следующие ключевые темы:

интеграция «мышления на основе рисков»;
больший акцент на принципах менеджмента качества;
лучшее выстраивание процессов управления предприятием;
«конечные результаты» (соответствие продукции и результативность процессов);
менеджмент знаний;
менеджмент жизненного цикла (Life cycle management, ISO 14040:2006);
улучшение и инновации;
время/скорость/ловкость;
технологии и изменения в информационных технологиях (ИТ);
включение таких инструментов качества, как 6 сигм, QFD, benchmarking и т.д.

6 сигм — концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.

QFD (Quality Function Deployment) — структурирование (развертывание) функции качества, позволяет в компактной форме представить данные о разнообразных характеристиках продукта, а также отследить их влияние на принимаемые технические решения.

Бенчмаркинг (Benchmarking) — процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной.

Будущий стандарт, скорее всего, будет многосторонним. Мало того, он будет построен на структуре, которая сегодня директивно определена ISO для всех стандартов систем менеджмента. К таковым относятся универсальные стандарты качества, отраслевые (по медицинской технике, в пищевой отрасли и так далее), а также международные стандарты по другим аспектам менеджмента, например, менеджмент охраны окружающей среды, безопасности труда. Разработчики ISO осознали необходимость унификации структуры стандарта менеджмента. Отныне все новые стандарты будут разрабатываться по универсальной структуре, а действующие стандарты должны быть пересмотрены в её рамках.

Выглядит она следующим образом.

1. Область применения.
2. Нормативные ссылки.
3. Термины и определения.
4. Контекст деятельности организации.
5. Лидерство.
6. Планирование.
7. Обеспечение ресурсами и другая поддержка.
8. Операционные процессы.
9. Оценка показателей деятельности.
10. Улучшение.

Можно заметить, что в основе этой структуры лежит цикл Деминга для непрерывного совершенствования деятельности (планирование — действие (исполнение) — проверка — внесение корректирующих изменений). В то же время в новой структуре стандартов имеются целевые установки, а также методы, средства, правила и процедуры, которые используются для того чтобы достигать эти целевые установки. При этом разработчики планируют унификацию этих компонентов с таким расчетом, что примерно 30% каждого стандарта будет иметь идентичный текст.

Понятно, что такой глобальный подход не может быть выработан одним человеком или даже рабочей группой. Пересмотр стандарта не происходит с чистого листа, идёт очень большая подготовка, прежде всего сбор огромного количества мнений как со стороны теоретиков, так и со стороны практиков. В ходе обсуждения концепции новой версии уже было получено более 12 тыс. ответов от специалистов и экспертов. При этом методика работы технического комитета, занимающегося разработкой концепции, такова, что ни один ответ не остаётся без внимания, каждый ответ обязательно анализируется. На это уходит много временных и людских ресурсов. Но именно это позволит создать лучшую с объективной точки зрения модель, тем более что разработчики стандарта хотят сделать его настолько качественно, чтобы он был актуальным не менее 10 лет.

В ближайшее время (рис. 1) уже появится техническое задание нового стандарта, а к сентябрю 2015 года планируется и публикация новой версии.

Рис. 1. Прогнозируемый график по подготовке и публикации стандарта ISO 9001 2015

Используемые обозначения:

WD — Work Draft, рабочий черновик
CD — Committee Draft, черновик для обсуждения
DIS — Draft International Standard, черновик международного стандарта
FDIS — Final Draft International Standard, финальная версия черновика международного стандарта
ПК — подкомитет
МК — менеджмент качества
SL — здесь: наименование номера серии
IAF — International Accreditation Forum, международный аккредитационный форум
CASCO — Committee on conformity assessment, комитет международной организации ISO по проверке соответствия

Как видно из графика, принятие такого стандарта — дело крайне сложное и кропотливое, но, разумеется, необходимое и как никогда актуальное, ведь прошлая революция в стандарте ISO принесла процессный подход, на котором появляется слишком много «заплат». Новый стандарт позволит применившим его предприятиям ещё более упрочить конкурентные позиции на рынке и, как следствие, развиваться и расти.

Источник

Практические аспекты внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000

Известно, что стандарты ИСО серии 9000 на системы менеджмента качества (СМК) отвечают на вопрос, что необходимо сделать для создания в организации основы для постоянного улучшения деятельности и деловогосовершенства. Практика же внедрения этих стандартов должна дать ответ на вопрос, как этого добиться. В многочисленных публикациях, посвященных применению стандартов в нашей стране, наибольшее внимание уделяетсяметодологическим аспектам этой проблемы и в меньшей степени ее практической стороне. Между тем именно практические аспекты внедрения стандартов ИСО новой версии заслуживают особого внимания.

Накопленный специалистами нашей компании опыт работы с организациями позволяет обобщить некоторые особенности внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000. Как показал анализ практики, к числу ключевых вопросов, связанных с созданием СМК, соответствующей положениям этих стандартов, относятся:

выбор правильной стратегии внедрения стандартов;
организация работ по созданию СМК на основе стандартов;
реализация принципов СМК;
документирование СМК;
организация внутреннего аудита;
продолжительность создания СМК.

Рассмотрим отмеченные особенности детальнее.

Выбор правильной стратегии внедрения стандартов

Придерживаясь общепринятого представления о стратегии как о модели действий для достижения долговременных целей, очевидно: первое, что должно сделать высшее руководство организации после принятия решения о создании СМК в соответствии с требованиями и рекомендациями стандартов ИСО, это обозначить и довести до сведения всего персонала определяющую цель этой работы. Не секрет, что для многих отечественных руководителей такой целью становится получение сертификата, подтверждающего соответствие СМК их организации требованиям МС ИСО 9001. Вряд ли есть необходимость повторять многократно приводимое обоснование того, что подобная цель ни в коей мере не может рассматриваться как определяющая. Отметим, однако, что в постановке такой цели (среди прочих) нет ничего неприемлемого, поскольку стандарты ИСО серии 9000 были задуманы и приняты мировым сообществом, прежде всего, как универсальные критерии, посредством которых может быть оценена способность поставщиков стабильно выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребителей. А наиболее объективной оценкой соответствия СМК требованиям МС ИСО 9001 в этом случае выступает именно сертификат, который служит важным регулятором рыночных отношений. Но ориентированность организации на получение сертификата на СМК без постановки более значимых целей делает стратегию внедрения стандартов ИСО поверхностной (стратегией крайне ограниченного результата). Чаще всего столь неглубокая стратегия порождает формальный характер внедрения стандартов ИСО и, как следствие, разочарование в его целесообразности. Жертвами именно такой стратегии стало большинство из тех 80% опрошенных организаций, которые, по данным [1], не получили ожидаемого эффекта от внедрения стандартов ИСО версии 1994 г.

Единой для всех стратегии внедрения стандартов ИСО не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, и выбор стратегии зависит от многих факторов, важнейшими из которых в данном случае следует считать позиции организации на рынке, состояние внешней среды и специфику сложившихся в организации менеджмента и реального бизнеса. И все же предпочтительной представляется стратегия, при которой создание СМК, соответствующей положениям МС ИСО серии 9000:2000, встраивается в процесс улучшения деятельности организации на долгосрочной основе. При этом цели организации в области качества во многом являются лишь составляющими более общих ее целей, которые не могут быть достигнуты без обеспечения необходимого уровня качества. Поэтому в практических условиях иногда крайне сложно выделить цели в области качества, что называется «в чистом виде». Сегодня в менеджменте организации нет четких границ между системой менеджмента качества и другими системами менеджмента, например, экологического, финансов, охраны труда, проектов и др.

Долгосрочные цели, достижение которых связывается с созданием СМК, должны быть увязаны с бизнес-планами организации. Примерами таких целей могут быть:

повышение конкурентоспособности продукции;
снижение управленческих затрат;
обеспечение положительной динамики прибыли;
повышение капитализации организации (по данным [2], СМК, выстроенная в соответствии с требованиями МС ИСО 9001, может реально увеличить рыночную стоимость организации на 5-10%);
повышение стабильности поставок продукции и оказания услуг в соответствии с требованиями потребителей;
повышение доверия к торговой марке организации (от бренда отдельных товаров и услуг к бренду организации в целом).

Схема 1. Декомпозиция долгосрочной цели организации в области качества

Долгосрочные цели организации в области качества могут быть представлены в виде либо отдельно реализуемых, либо системы связанных между собой целей. В последнем случае связь между целями может быть установлена путем декомпозиции (детализации) главной долгосрочной цели в области качества на цели более низких уровней (условный пример такой декомпозиции приведен на схеме 1). Для каждой сформулированной цели разрабатывается соответствующая программа, в которой устанавливаются: мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения цели; должностное лицо, ответственное за реализацию программы; сроки ее выполнения и ожидаемый результат. Данный подход использовался при установлении целей и разработке соответствующих целевых программ на период 2000-2003 гг. (к сожалению, постановка целей на более длительный период времени сегодня затруднена из-за сложности экономической ситуации в стране и быстро меняющихся условий внешней среды) на большинстве организаций, с которыми сотрудничает компания.

Постановка конкретных целей в области качества, определение ожидаемых результатов и последующая оценка степени их достижения должны позволить организации ответить на два сакраментальных вопроса: зачем нам нужно внедрение стандартов ИСО серии 9000 и что оно в конечном счете нам даст?

Постановка конкретных целей при внедрении стандартов ИСО серии 9000 важна и с психологической точки зрения. Известно, что организационные изменения, к числу которых относится внедрение стандартов ИСО, ожидаемые результаты приносят не всегда быстро. В этом случае нередко полученный эффект пытаются отнести на счет ранее осуществленных мероприятий. Наличие же четко сформулированных целей позволяет уловить связь между внесенными изменениями и полученными результатами.

Стратегия создания СМК, наряду с постановкой целей, включает в себя и выбор варианта последовательной реализации базовых стандартов ИСО серии 9000 новой версии. Специалисты уже высказали свою позицию по данной проблеме [3, 4]. Здесь лишь отметим, что вариант, предложенный нами и предусматривающий одновременное внедрение стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004, является наилучшим и по мнению специалистов, участвовавших в работе ИСО/ТК 176 [5]. Практика подтверждает целесообразность именно такого варианта. Добавим, что реализация положений согласованной пары стандартов вызывает необходимость активного использования и других стандартов, составляющих семейство ИСО 9000 (ИСО 10006 – на менеджмент проекта, ИСО 10007 — на менеджмент конфигурации, ИСО 10012 — на системы измерения, ИСО/ТО 10013 — на документы в области качества, ИСО/ТО 10014 — на менеджмент экономики качества, ИСО 10015 — на обучение, ИСО 19011 — на аудит).

Разработка стратегии внедрения стандартов ИСО должна проходить при непосредственном участии руководителя организации. К сожалению, далеко не все руководители осознают, что данная работа — воистину «царское дело». Успех или неуспех внедрения стандартов должен рассматриваться, прежде всего, как личный успех или неуспех руководителя организации. И еще: эффективность разработки стратегии во многом зависит от наличия в организации таких непременных атрибутов современной корпоративной культуры, как миссия и видение организации, ее базисные ценности.

Организация работ по созданию СМК

Для успешного их выполнения надо создать необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия. Важно иметь в виду, что ошибки или недочеты, допущенные на организационном этапе, как правило, приводят к трудоемким корректировкам и переделкам на последующих этапах работ.

Создание СМК целесообразно рассматривать как проект, т.е. уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятый для достижения определенной цели. Как всякий проект, создание системы должно соответствовать конкретным требованиям, включающим ограничения по срокам и ресурсам. Придание созданию системы проектно ориентированного характера позволяет обеспечить надлежащую эффективность этих работ путем концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (поэтапных) и конечных целей, а также наилучшего использования ресурсов. Начальный этап выполнения такого проекта, как правило, организационный.

Организация работ по созданию СМК, соответствующей требованиям и рекомендациям стандартов ИСО серии 9000:2000, включает:

назначение должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ;
обеспечение участников работ стандартами и другими документами;
привлечение внешних консультантов;
диагностирование действующей СМК;
проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом организации;
выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.

При назначении лиц, ответственных за организацию и проведение работ по созданию СМК, следует исходить из того, что такими лицами должны быть сотрудники с управленческим уклоном, лучше — обладающие квалификацией менеджеров по качеству (в настоящее время подготовка менеджеров по качеству ведется в нескольких вузах по специальности 34.01.00). Между тем эту работу зачастую поручают специалистам узкого профиля (стандартизаторам, технологам, конструкторам и даже работникам отдела технического контроля), что, естественно, снижает качество проработки управленческих проблем.

Надлежащее выполнение этих работ предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных версий этих документов. (Следует обратить внимание на то, что трактовка их положений, содержащихся в официальном русскоязычном переводе, не всегда адекватна формулировкам этих положений на языке оригинала. Наиболее серьезные смысловые расхождения рассмотрены в интересной для практиков статье В.А. Качалова [6].) Определенную пользу участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ТК 176, в частности, Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2000, Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000, и брошюра «Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение» [5].

Для методической обоснованности и минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед специалистами организации в независимости и непредвзятости взглядов; более высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной жесткими временными рамками. Рынок консультационных услуг в области менеджмента качества непрерывно расширяется. В этих условиях правильный выбор консультантов как партнеров по разработке СМК должен основываться на тщательных маркетинговых исследованиях. Определенную методическую помощь организации в выборе внешних консультантов могут оказать разработанные ИСО/ТК 176 соответствующие рекомендации (ИСО/ТУ 21095), содержащие критерии личных качеств, компетентности и этики поведения консультантов, а также порядок их работы в организации. Полагаем, намеченная в ближайшее время публикация этого документа ИСО будет способствовать повышению качества услуг консультантов по СМК.

Диагностирование действующей в организации СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001. Диагностирование, выполняемое чаще всего специалистами организации совместно с внешними консультантами, направлено на определение необходимости внесения в действующую систему конкретных изменений. Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной структурой. Желательно, чтобы такие изменения были включены в начальные этапы разрабатываемого на основе диагностирования плана внедрения стандартов ИСО. Между тем на практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за собой переработку многих документов системы.

Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку персонала. Как показывает опыт, СМК в конечном итоге вовлекает в свою орбиту практически всех работников организации. Поскольку подготовка персонала должна быть непрерывной, то на начальной стадии работ целесообразно провести базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение по стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений. При обучении крайне важно обратить пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО серии 9000:2000. При этом персоналу следует дать правильную трактовку терминов, определения которых претерпели существенные изменения («качество», «система качества», «процесс», «аудит» и др.), и вновь введенных терминов («менеджмент качества», «верификация», «валидация», «результативность», «эффективность» и др.).

Наряду с обучением при создании СМК необходимо разъяснить цели, задачи организации, базовые принципы менеджмента качества и отдельных положений стандартов ИСО (в организациях одна из форм такого разъяснения — регулярный выпуск информационного бюллетеня под названием «Это должен знать каждый работник организации»). Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу по качеству и предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений может привести к недопониманию отдельными работниками значимости внедрения стандартов. И если число недопонимающих в организации превысит критическую массу, это может свести на нет эффект от внедрения.

Говоря о социально-психологических барьерах, остановимся на критике стандартов ИСО серии 9000, появляющейся на страницах различных изданий, в частности в [7]. По нашему мнению, любая аргументированная критика стандартов — совершенно нормальное явление, и их высокий международный авторитет не может и не должен быть препятствием к этому. Более того, такая критика полезна и ни в коем случае не должна скрываться от руководителей и специалистов организаций. Но отношение к ней должно быть взвешенным. Исходить надо из понимания того, что любая конструктивная критика дискуссионна и может служить ценным материалом для будущего совершенствования стандартов. Для практиков же такая критика не должна стать причиной отказа от внедрения стандартов, одобренных мировым сообществом. Зато она может послужить поводом для более внимательного осмысления концепции стандартов и их отдельных положений во избежание формального подхода при их внедрении.

Реализация принципов менеджмента качества

Восемь принципов менеджмента качества, установленных стандартами ИСО серии 9000:2000, составляют, образно говоря, корневую основу их концепции. Стандарты сложились в ходе длительной международной практики менеджмента качества и отражают современное представление об его эффективности. Значение этих принципов трудно переоценить. Они формируют организационную базу менеджмента качества и единство понимания правил его построения (здесь уместно вспомнить известное изречение Конфуция: «При разных принципах не найти общего языка»).

Существенно, что принципы менеджмента качества не только провозглашены в основополагающем стандарте ИСО 9000, но и отражены во многих пунктах стандартов ИСО 9001 и ИСО 9004, выборка которых приведена в таблице.

Как показывает опыт, для реализации на практике наиболее труден принцип, устанавливающий процессный подход к менеджменту качества. Это связано с необходимостью радикальной перестройки не только менеджмента качества в отечественных организациях, но и всего их менеджмента. В отличие от зарубежных организаций, где менеджмент имеет более чем 100-летнюю историю развития в условиях рыночной экономики и для которых переход от функционального к процессному подходу стал закономерным результатом этого развития, менеджмент наших организаций находится лишь в начальной фазе освоения рыночных отношений и по-прежнему использует функциональный подход. Между тем процессный подход перед функциональным обладает рядом неоспоримых преимуществ. Наиболее существенны из них следующие:

непрерывность менеджмента организации на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии;
сглаживание противоречий, связанных с иерархическим (вертикальным) построением менеджмента и горизонтальными бизнес-процессами производства и поставок продукции (услуг);
большая нацеленность деятельности организации на интересы потребителей (главе американской компании General Electric Дж. Уэлшу принадлежит высказывание: «Иерархия — это организация, которая повернута лицом к шефу и задом к потребителю» [ 8]);
расширение возможности реинжиниринга бизнеса организации.

Стандарты ИСО серии 9000:2000 рекомендуют рассматривать процессы в СМК с позиций добавленной ценности, что подводит к пониманию их как бизнес-процессов. Произведенная таким образом увязка менеджмента качества с бизнесом позволяет организации сегодня считать в большей мере, чем в прошлом, стандарты ИСО фактором стратегии успешного бизнеса.

В настоящее время предложено множество различных методологий, в том числе и основанных на компьютерных информационных технологиях, для управления организацией на основе процессного подхода. Специалисты компании предложили свою методологию реализации процессного подхода при внедрении стандартов ИСО, базирующуюся на концепции бизнес-процессов [9]. На схеме 2 показан порядок поэтапной реализации процессного подхода, использованный в ряде организаций при разработке СМК в соответствии с МС ИСО серии 9000:2000.

Таблица. Отражение принципов менеджмента качества в МС ИСО 9001 и ИСО 9004

Источник

10 аргументов против применения стандартов ИСО серии 9000

Журнал European Quality (“Европейское качество”), издаваемый Европейской организацией по качеству (ЕОК), опубликовал изложение книги Дж.Седдона “В поисках качества. Дело против ИСО 9000”. Автор считает, что существуют более надежные способы повышения эффективности предприятий, удовлетворения потребителей, обеспечения реального качества и увеличения прибылей, чем работа в соответствии с предписаниями стандартов ИСО серии 9000, даже в версии 2000-го года.

Дж. Седдон полагает, что внедрение стандартов ИСО серии 9000 нанесло ущерб конкурентоспособности сотен тысяч организаций. Он приводит мнение одного из британских специалистов, который был тесно связан с внедрением британского стандарта BS 5750, послужившего основой для разработки международных стандартов ИСО серии 9000: “Внедрение BS 5750/ISO 9000 в британской промышленности стало крупнейшим обманом”.

Опыт доказывает, что регистрация на соответствие стандартам ИСО серии 9000 ведет к псевдооптимальным результатам. Проще говоря, она вызывает ухудшение показателей деятельности компании. Многие организации, внедрившие ИСО 9000, получили в результате увеличение собственных расходов, недовольство потребителей и разочарованность своих служащих.

Но самое главное – это процедура не позволила организациям разглядеть реальные возможности для повышения своих показателей , которые они бы обязательно заметили в ином случае: процедура регистрации на соответствие стандартам ИСО 9000 заслонила собой эти возможности.

1. Стандарты ИСО серии 9000 поощряют организации действовать во вред своим клиентам.
Бюрократические процедуры, предписываемые стандартам, стали препятствием для нормальных взаимоотношений между клиентами и теми, кто непосредственно создает для них полезный результат. Отчеты стали способом управления, т.к. стандарты сконцентрированы на проблемах контроля и проверок.

2. Философия стандартов ИСО 9000 основана на идее обеспечения качества за счет проверок.
Требования к документации (отчетам) представляют основное содержание стандартов ИСО 9000.
Пути совершенствования деятельности организации могут пролегать совсем в другой стороне, однако наличие документированной системы качества становится главным средством ее контроля.
Проверки увеличивают количество ошибок и ведут к росту стоимости продукции и услуг.

3. Стандарты ИСО серии 9000 базируются на весьма сомнительном предположении, что лучшим способом управления работой служит использование установленных и контролируемых методик.

Всякий раз, когда люди сталкиваются с избыточной документацией, они вынуждены делать двойную работу: вначале сделать дело, а потом – описать его. При этом создаются документы только ради того, чтобы проверяющий мог выполнять свою работу. Такой подход только мешает людям заниматься полезным делом, заставляет их верить в то, что ценность их вклада в общее дело, конечном счете определяется процедурой контроля.

4. Применяемые подходы к внедрению стандартов ИСО 9000 сводятся к регламентации деятельности организации, что приводит к псевдооптимизации показателей.
Внедрение начинают не с анализа показателей деятельности организации, а с ее сопоставления с набором требований.
При этом предполагается, что правильное применение этих требований положительно скажется на эффективности компании. Однако это предположение не имеет ни теоретического обоснования, ни практического подтверждения.

5. Стандарт излишне доверяет тому, как проверяющие интерпретируют понятие качества.
Всякий может стать консультантом по ИСО 9000, но только люди, прошедшие специальную подготовку могут становиться аудиторами. Даже беглый взгляд на программу подготовки аудиторов способен породить сомнение в полезности вкладываемых в это дело усилий.

В целом типовая программа подготовки аудиторов обычно включает:
обзор стандартов ИСО 9000, их цели и содержание;
интерпретацию разделов и пунктов стандартов;
задачи проверяющих;
руководящие указания по проведению аудита;
гуманитарные аспекты проверок – проведение опросов, разрешение конфликтов;
анализ опыта проведения аудитов и практические упражнения.

Нет сомнения в том, что существуют опытные аудиторы, обладающие глубокими знаниями (хотя всегда присутствует вопрос относительно ценности этого опыта для нужд проверяемой организации). Столь же часто встречаются аудиторы, только прошедшие подготовку и мало знающие, но которые оказываются в положении, когда они способны сильно повлиять на работу проверяемой организации.

6. Когда людей контролируют посторонние, они склонны обращать внимание только на те аспекты дела, которые подвергаются проверке.
Дж. Седдон цитирует письмо своего корреспондента: “Аудиторам, проверяющим внедрение стандартов ИСО 9000, показывают только определенные области организации, те, что могут пройти проверку. Затем компании выдают сертификат о прохождении ею проверки на соответствие стандартам ИСО 9000 в качестве рекомендации потребителям пользоваться их услугами. Ранее разработанные руководства не пересматриваются для проведения их в соответствие с современными требованиями, отчеты, как правило, также не обновляются и преимущественно исправляются непосредственно перед визитом проверяющих. Я мог бы продолжить подобные примеры. Существует масса мелких проблем, которые никого не волнуют.
Подобные компании преуспевают, хотя не полностью отвечают требованиям ИСО 9000.

В таком случае, зачем нужны эти стандарты?”

7. Стандарты ИСО 9000 не способствуют изучению менеджерами системного подхода и дисперсионного анализа.
Напротив, стандарты прививают менеджерам веру в то, что следование установленным методикам способствует уменьшению дисперсии результатов работы. На самом деле, строгое следование этим методикам, может привести к увеличению дисперсии.

Дж. Седдон пишет: “Я не хочу сказать, что люди не должны работать по правилам. Очевидно, что в некоторых случаях применение стандартных методов работы дает свои преимущества. Но в иных случаях может возникать вопрос не о том, правильно ли мы работаем, а занимаемся ли мы тем, чем следует. И для ответа на него наилучшим образом подходит анализ организации как системы и соответствующее управление ею, основанное на анализе дисперсии. Нам известно, например, что в промышленности уменьшение дисперсии параметров продукции означает повышение ее качества. В организациях, торгующих услугами, любые отклонения от пожелания клиента ведут к росту затрат и потери клиентуры. Для того чтобы учиться на основе анализа отклонений, требуются измерения, а правильно выбранные и грамотные измерения влекут за собой получение новой информации и совершенствование работы организации.

Игнорируя значение вариаций, менеджеры легко могут впасть в ошибочное переоценивание выгод от всеобщей работы в соответствии с установленными процедурами. Кажется логичной и соответствующей общепринятым представлениям мысль о том, что люди будут работать лучше, если они четко знают, что они должны делать и действовать по правилам. Но всегда ли это справедливо? Стандарты ИСО 9000 не дают ответа на этот вопрос, поскольку они предполагают, что такой подход является единственно правильным. Они исходят из презумпции преимуществ работы по правилам с использованием документированных методик, которые указывают, как нужно работать, и выполнение которых контролируется”.

8. Стандарты ИСО 9000 не способствуют установлению оптимальных отношений между поставщиками и потребителями.
Японцы, которых принято считать лидерами движения за качество, рассматривают организацию как систему, включающую поставщиков и потребителей. На этой основе была создана новая концепция относительно того, как должны взаимодействовать между собой организация, ее поставщики и потребители. Стандарты ИСО 9000, напротив, поощряют “контрактный” подход к установлению отношений организации с поставщиками и потребителями. Поставщики обязаны доказать, что они зарегистрированы в качестве организаций, соответствующих стандартам ИСО.

Люди, работающие в организации-заказчике, начинают выполнять свои обязанности так, как того требуют эти стандарты. Они считают себя ответственными за оценку поставщиков и обязывают их проходить регистрацию и делать иные вещи, которые ведут к псевдооптимальным взаимоотношениям между поставщиком и покупателем.

9. Принуждение не способствует повышению квалификации менеджеров.
В случае со стандартами ИСО 9000 люди, не являющиеся менеджерами, диктуют настоящим менеджерам, что от них требуется для хорошего руководства.
Центр тяжести управления смещается от менеджеров в сторону людей, занимающихся внедрением стандартов и проверками. Менеджеры стремятся не к тому, чтобы учиться, а к соответствию предъявляемых требований.

10. Применение стандартов ИСО серии 9000 не способствует культивированию в среде менеджеров разнообразия точек зрения и подходов к управлению.

Стандарты ИСО 9000 мало что говорят менеджерам об их самой важной задаче – обеспечении качества, и, вероятно, воспитывают во многих из них нерасположение к данному предмету. Некоторые менеджеры и, несомненно, большинство проверяющих убеждены в том, что организация сделала все необходимое для качества, зарегистрировавшись как соответствующая стандартам ИСО 9000. Но нет ничего более далекого от истины, чем подобное предположение.

Стандарты ИСО развивают идею о том, что любая работа подразделяется на функции руководителей и исполнителей. Эта идея стала фундаментальной ошибкой 20-го века в области управления, и стандарты ИСО 9000 продолжают старую традицию, выражаемую формулой “менеджер решает – рабочий исполняет”. Эта традиция ведет к управлению посредством постановки целей, распоряжения бюджетом, применения стандартов. В нее хорошо вписывается методология управления, основанная на приверженности к установленным процедурам.

Между тем, управление при помощи бюджета, целей, стандартов и установленных процедур является псевдооптимальным. Оно служит источником нерационального расходования средств в организации.

Хуже того, такой подход к управлению губителен для инноваций. Для того чтобы внедрять инновации, необходимо уметь взглянуть на организацию глазами потребителей ее продукции и услуг, необходимо управлять всеми процессами с начала и до конца. Требуются такие показатели, которые отвечают целям людей, непосредственно занятых работой.

Создание необходимых условий для инноваций является составной частью системного подхода к управлению организацией, представляет сердцевину современных взглядов на качество. Он диаметрально противоположен тому подходу, который продвигают стандарты ИСО серии 9000.

Источник