Система менеджмента качества как информационный продукт

Система менеджмента качества

Время неумолимо идет вперед, вместе с ним все живое в природе пребывает в движении. Общество не исключение. С ростом уровня образования, духовной, материальной культуры, у общества появляются все новые экономические, социальные и другие потребности. Чем больше таких потребностей удовлетворяется, тем выше становится качество жизни, объединяющее в себе великое множество показателей:

• качество питания;
• качество здравоохранения;
• качество образования;
• жилищный комфорт;
• удовлетворение сферой обслуживания;
• степень удовлетворения потребностей;
• и т.д.

Обществу необходимо, чтобы поставщики услуг решали те задачи, которые общество ставит перед собой. Любой бизнес строится на внутренних и внешних целях. К внутренним целям относятся рост личного дохода, формирование команды профессионалов, удовлетворение личных целей, амбиций и т.д. К внешним целям относятся те цели общества, ради удовлетворения которых предпринимателем создается бизнес. Качество услуг должно определяться не только требованиями одних лишь потребителей. Дополнительно, при проектировании продуктов или услуг, организацией должны учитываться интересы всех сторон, имеющих определенные выгоды от ее деятельности. Рассмотрим каждую из них:

1. Потребитель. Ради потребителя существует бизнес. Если не будет того, кто захочет купить продукт, нет смысла его производить. Чего хочет потребитель? Как минимум: качественного, дешевого и удобного в обслуживании продукта.
2. Собственники бизнеса. Интерес предпринимателя в бизнесе определяется размером его прибыли, потому бизнес должен расти и процветать. При формировании любых целей, стратегий или планов развития, всегда необходимо учитывать интересы акционеров и владельцев бизнеса.
3. Персонал организации. Организация является источником их доходов, реализации профессиональных, творческих способностей и стремлений. Значит, персонал организации, как и собственники бизнеса, заинтересованы в процветании своей организации. Если их интересы не будут учитываться, бизнес не будет устойчивым.
4. Поставщики. Под поставщиками подразумеваются физические лица или организации, предоставляющие необходимые ресурсы или услуги, без которых организация не смогла бы выполнить свои обязательства в полном объеме или в запланированные сроки. Поставщик также заинтересован в успехе организации, т.к. она является его потребителем и источником благосостояния. Организация сможет поднять качество своих услуг, потребовав соответствующего подъема качества продукции / услуг у своих поставщиков, а те, в свою очередь, должны добиваться подъема качества у своих поставщиков-субподрядчиков.
5. Общество и государство. Любая деятельность организации так ли иначе влияет на жизнь определенных слоев населения и даже населения в целом. Если при строительстве дома не учесть интересов жителей окрестных домов и в половину второго ночи начать работы по забиванию свай – рано или поздно из-за многочисленных жалоб стройку могут приостановить или даже закрыть. Удовлетворение интересов всех – задача иногда невозможная, но к ее решению необходимо стремиться. Чем меньше в бизнесе будет неудовлетворенных сторон, тем он будет более устойчив.

Словом, для успешного функционирования бизнеса необходимо производить конкурентоспособную продукцию / услуги. Основой конкурентоспособности является качество. Глобализация в экономике обостряет конкурентную борьбу, поскольку расширение рынка дает покупателю право выбирать продукцию практически любого мирового производителя. В результате каждый производитель соперничает с остальными в определенной отрасли и выживает тот, кто обеспечивает высокое качество при низкой цене.

Все эти факторы привели к активному развитию систем, методов и инструментов по управлению качеством. Они позволяют объективно оценивать пожелания потребителей, устанавливать требования к будущему продукту и производству, оказывают помощь в нахождении слабых мест, стоящих преградой на пути к достижению качества, позволяют провести корректирующие и предупреждающие действия с последующей оценкой удовлетворенности потребителей.

Руководство любой организации рано или поздно осознает, что для увеличения эффективности ее деятельности и повышения возможностей, усиления конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки и расширения позиций на старых, необходимо упорядочить все направления деятельности в единую систему управления.

Одной из таких систем является система менеджмента качества (СМК), сформированная на требованиях международных стандартов серии ИСО 9000. Имевшиеся ранее в организации системы управления процессами или ресурсами, например: стратегией, маркетингом, финансами, производственной деятельностью, кадрами и т.д., при желании могут быть успешно встроены в систему менеджмента качества. Исходя из практики, для создания в организации по-настоящему эффективной СМК, помимо стратегического решения высшего руководства, необходима воля довести начатое до конца, а значит, от руководства потребуется контролировать разработку, внедрение и обеспечивать функционирование системы менеджмента качества.

Перед дальнейшим освещением вопросов функционирования системы менеджмента качества, необходимо ответить на два часто встречаемых мнения об СМК, дабы развеять некоторые заблуждения:

1. СМК имеет отношение только к техническим вопросам, связанным с производством и качеством продукции.
2. Стандарт ИСО 9001 распространяется только на производственные компании и не распространяется на организации, предоставляющие услуги.

Оба утверждения ошибочны. Стандарты серии ИСО 9000 применяются для оптимизации бизнес-процессов, а значит, применимы для компаний, осуществляющих свою деятельность в любых отраслях экономики. Ими могут быть организации малого бизнеса, численностью 10 человек или транснациональные корпорации, где численность сотрудников превышает 10000 человек. Разработать и внедрить систему менеджмента качества может как интернет-магазин, так и крупная производственная корпорация.

Порядок создания системы менеджмента качества.

ТК 176 ISO (разработчик стандартов ИСО серии 9000) была предложена процедура внедрения системы менеджмента качества по ИСО 9001 в организации, состоящая из 13 этапов:

1. 1. Определить цели, которых должна достичь организация, например:
      • повысить доверие к системе производства;
      • сократить затраты;
      • улучшить моральный климат внутри организации;
      • выйти на новые рынки.
   2. Сформулируйте, чего от вас ждут другие. Примеры заинтересованных лиц и организаций:
      • потребители;
      • персонал организации;
      • поставщики;
      • акционеры;
      • общество.
   3. Найдите следующую информацию о стандартах ИСО серии 9000:
      • общие сведения;
      • стандарты ИСО 9000, ИСО 9001, ИСО 9004;
      • сопроводительная информация – обратитесь на сайт организации ISO;
      • изучите опыт применения стандартов ISO 9000 по всему миру из публикаций журнала ISO Management Systems. На территории России и стран СНГ представлены журналы «Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества».
   4. Примените стандарты ИСО 9000 в вашей системе менеджмента качества. Примите решение, будете ли вы получать сертификат соответствия вашей СМК требованиям стандарта ИСО 9001 или хотите выдвинуть вашу систему менеджмента качества на соискание национальной премии в области качества – для этого используйте требования стандарта ИСО 9004 совместно с критериями национальной премии в области качества.
   5. Приобретите руководство по разделам системы менеджмента качества:
      • ISO 10006. Руководящие указания по обеспечению качества при управлении проектом.
      • ISO 10007. Руководящие указания по управлению конфигурацией.
      • ISO 10012. Требования по обеспечению качества измерительного оборудования.
      • ISO/TR 10013. Руководящие указания по разработке документации к системе менеджмента качества
      • ISO 10014. Руководящие указания по управлению экономикой качества.
      • ISO 10015. Управление качеством. Руководящие указания по обучению.
      • ISO/TS 16949. Системы менеджмента качества. Частные требования по применению стандарта ИСО 9001 для производства автомобилей и запчастей к ним.
      • ISO 19011.Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества.
   6. Установите статус и определите несоответствия вашей системы менеджмента качества согласно требованиям ИСО 9001. Вы можете провести самооценку или прибегнуть к аудиту сторонней организацией.
   7. Проанализируйте требования раздела ИСО 9001, связанного с производственной деятельностью и определите, отвечает ли этим требованиям ваша СМК, включая процессы:
      • связанные с потребителем;
      • проектирования и / или разработки;
      • закупок;
      • производства и техобслуживания;
      • контроля средств мониторинга и измерений.
   8. Составьте план устранения несоответствий и совершенствования процессов, выделите ресурсы, распределите ответственность и установите полномочия исполнителей, а также их взаимоотношения, составьте график осуществления этих действий. (п. 4.1, п. 7.1 ИСО 9001)
   9. Следуйте плану. Выполняйте запланированные мероприятия и регистрируйте ход их выполнения в соответствии с графиком.
   10. Проводите регулярные внутренние аудиты. Используйте стандарт ИСО 19011 в качестве руководства по аудиту и оценке квалификации аудиторов.
   11. Примите решение, нуждается ли ваша система менеджмента качества в подтверждении соответствия (сертификации):
       • Если да, см. п. 12
       • Если нет, см. п. 13

   У вас может возникнуть необходимость или желание получить сертификат соответствия требованиям стандарта с целью:

   • удовлетворения потребностей по договору;
   • удовлетворения рыночных или потребительских требований;
   • удовлетворения требований регулирующих организаций; ;
   • определения задач развития организации в области качества.

   Документирование системы менеджмента качества.

   Одним из важнейших аспектов реализации требований международных стандартов ИСО 9000 является документирование. Стандарт ИСО 9001 требует от организации:

   1. Политику в области качества (п. 5.3)
   2. Цели в области качества (п. 5.4.1)
   3. Руководство по качеству (п. 4.2.2)
   4. Управление документацией (п. 4.2.3)
   5. Управление записями (п. 4.2.4)
   6. Внутренние аудиты (п. 8.2.2)
   7. Управление несоответствующей продукцией (п. 8.3) (п. 8.5.2)
   8. Предупреждающие действия (п. 8.5.3)

   Документация может быть в любой форме и на любом носителе. Степень документированности зависит от размера организации, сложности и взаимодействия процессов, компетентности персонала.

   Для средних и больших организаций, кроме вышеперечисленных документов наверняка понадобится разработать дополнительные процедуры и документы:

   • производственные графики;
   • рабочие или проверочные инструкции;
   • планы испытаний и проверок;
   • одобренные списки поставщиков;
   • нормативно-техническая документация.

   Широкий круг задач, охватываемых системой менеджмента качества, способствует увеличению разнообразия разрабатываемых организацией документов, повышению требований к точности и отсутствию двойного смысла, возможности быстрой идентификации.

   Документация, структурированная по уровням управления согласно ее предназначению, образует структуру документации СМК, отражающую иерархию уровней управления и процессов, где каждый документ приобретает соответствующий статус. Статус документа отражает взаимосвязь процессов организации, реализованных в организационной структуре на всех уровнях управления.

   Практика показала, что четырехуровневая структура документации системы менеджмента качества является необходимой и достаточной. Рассмотрим ее подробнее на рисунке 1.

   На рисунке рассмотрены:

   1. Документы, содержащие согласованную информацию о системе менеджмента организации, предназначенную для внутреннего и внешнего пользования. К ним относится «Политика в области качества» и «Руководство по качеству». Политика может быть как независимым документом, так и частью «Руководства по качеству».
   2. Документы-процедуры, описывающие процессы СМК, включая обязательные документированные процедуры, требуемые стандартом ИСО 9001.
   3. Рабочие документы, уточняющие требования документов-процедур и описывающие операции, работы и задания.
   4. Записи по качеству, содержащие достигнутые результаты или доказательства проведенных работ и необходимые гарантии эффективной работы и управления процессами.

   Документами первого уровня в основном пользуются:

   • высшее руководство организации;
   • потребители;
   • третья сторона (представители государственных и общественных органов, органов по сертификации и т.п.).

   Их объем составляет порядка 10% от общего массива документов СМК.

   К документам второго уровня относят внутренние документы (объем 25%, как правило, постоянен). Пользователями документов второго уровня являются структурные подразделения и руководители отделов.

   Документы третьего и четвертого уровней, детально описывающие выполнение конкретных работ, вопросов взаимодействия и фиксирующие результаты деятельности, составляют основной массив документации СМК – 65%. С данными документами работает весь персонал организации. В течение года могут быть созданы десятки рабочих чертежей и планов, тысячи форм и шаблонов.

   Все уровни взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, воздействие на какой-либо уровень оказывает воздействие на всю систему. Данное иерархическое представление состава документов системы менеджмента качества облегчает распространение, поддержание и понимание структуры документации СМК.

   Разработка документации не должна быть самоцелью, она должна добавлять ценность. Если организация пытается регламентировать все и вся, со временем она становится неспособной к развитию и ее деятельность все больше сводится к поддержанию СМК в актуальном состоянии, организация начинает работать на систему менеджмента качества, когда все должно быть совсем наоборот.

   Орган по сертификации интегрированных систем менеджмента «Управление Качеством по Международным Стандартам» готов провести полный перечень сертификационных работ на соответствие системы менеджмента качества стандарту ISO 9001 для организаций любых отраслей экономики и народного хозяйства. Мы всегда открыты для сотрудничества и любезно предоставим любую интересующую Вас информацию о сертификации.

   Источник

   Система менеджмента качества как информационный продукт

   Деятельность по разработке, внедрению и последующей сертификации систем менеджмента качества (СМК) на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 в России ведется уже давно. Популярность данного стандарта объясняется очень просто — если хочешь экспортировать свою продукцию за рубеж или работать с зарубежными компаниями на территории России, необходимо «играть» по одним правилам с иностранными партнерами. В данном случае под такими «правилами» подразумеваются единые ребования к обеспечению качества выпускаемой продукции. Наличие сертификата у организации является гарантией, пусть и не абсолютной, что подход к обеспечению качества осуществляется на постоянной, системной основе.

   Если полезность и необходимость СМК уже давно ни у кого не вызывают сомнения, то методы ее построения могут значительно отличаться друг от друга. Например, большинство организаций выбирают для себя самый простой и распространенный способ — разработка регламентных документов СМК вручную, без использования средств автоматизации. Для этого формируется бюро или целый отдел, который сосредоточивается на поддержании данных документов в актуальном состоянии. Причин, почему это происходит, несколько:

   • Неосведомленность о существовании информационных систем, автоматизирующих процесс создания документации;
   • Отсутствие представления об объемах документации СМК и работ по поддержанию их в актуальном состоянии;
   • Стремление получить сертификат, а не построить эффективную систему управления.

   На наш взгляд, главной проблемой при выборе метода построения СМК является то, что не всегда руководители и специалисты организации до конца понимают, какой объем работ им предстоит осуществить уже после получения сертификата соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001: 2000. Именно экономия ресурсов (людских и временных) на «рутинной работы» по доработке документации СМК и приводит к ситуации, когда уже внедренная СМК на практике представляет собой груду устаревшей документации, которой никто не пользуется. Например, если изменился порядок выполнения процедуры, то необходимо отразить данное изменение в документации СМК. Доработка документации в организации, которая не использует информационную систему поддержки СМК, осуществляется путем последовательной правки документов: регламента процедуры, регламента (карты) процесса, должностных инструкций сотрудников, положения о подразделении. Таким образом, необходимо просмотреть минимум четыре документа, найти и изменить устаревшую информацию, причем вручную, и затем согласовать все внесенные изменения для каждого документа. Эффективность такого способа актуализации документации очень низкая, к тому же, чем больше вносимых изменений, тем выше вероятность того, что они не будут корректно отражены во всех необходимых документах. Нельзя забывать также и о том, что чем скучнее и неинтереснее работа, тем сильнее влияние «человеческого фактора», что, в свою очередь, приводит к непредсказуемости результатов такой работы.

   Выходом из ситуации является использование информационной системы как на этапе разработки СМК, так и на этапе поддержания ее в актуальном состоянии.

   Информационная система должна обеспечивать:

   • Возможность проектирования процессов и процедур СМК как в графическом, так и в текстовом виде;
   • Возможность автоматически формировать регламентные документы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 без дополнительной доработки;
   • Возможность использования информационной системы как единой базы знаний, в которой вся необходимая информация всегда находится «под рукой» (начиная от регламентных документов СМК и заканчивая необходимой в повседневной деятельности справочной документацией);
   • Простой и удобный способ актуализации всей документации, описывающей СМК организации.

   Таким образом, использование информационной системы должно снизить трудоемкость внесения изменений в документацию СМК и позволить специалистам больше времени тратить на выполнение своих прямых обязанностей. Несколько месяцев назад с проблемой значительной трудоемкости поддержания СМК в актуальном состоянии, а также с необходимостью продолжения работы по выделению и описанию процессов столкнулась компания «АИСТ». На момент осуществления выбора информационной системы СМК компании была уже сертифицирована. Причем подход к разработке документации СМК осуществлялся следующим образом: графическое описание процессов и процедур СМК выполнялось в программе Microsoft Visio. С помощью Visio были разработаны схемы процессов и процедур, которые вставлялись в виде картинок в текстовые документы (карты процессов, стандарты предприятия), подготовленные с помощью текстового редактора Microsoft Word. В процессе функционирования СМК стало ясно, что «ручной» способ внесения изменений в документацию является малоэффективным, так как достаточно продолжителен по времени, а также требует значительных трудозатрат. Чтобы решить эту проблему, компания сознательно пошла на расформирование группы качества с целью вовлечения персонала компании в совершенствование СМК и переложения части ответственности за поддержание документации СМК в актуальном состоянии на руководителей среднего звена. Данная задача была обозначена и доведена до сведения руководства компании еще на этапе разработки СМК. Для ее решения разрабатывались и предпринимались различные мероприятия, такие как переход на новую систему оплаты руководителей среднего звена и ИТР, регулярное проведение обучения по СМК, в том числе на семинарах ведущих российских компаний, предлагающих услуги в области менеджмента качества. Однако сопротивление со стороны персонала все равно существовало. Основное недовольство руководителей вызывало то, что в их обязанности стало входить поддержание организационных документов в актуальном состоянии. Руководители функциональных подразделений стали отвечать за актуальность положений о подразделениях и должностных инструкций сотрудников, а руководители, являющиеся владельцами процессов, — за регламенты процессов. Значительную часть времени им приходилось тратить на доработку документации, ее согласование и доведение до сотрудников, причем времени на развитие СМК (выделение новых и оптимизация уже имеющихся процессов) практически не оставалось.

   Типовая процедура внесения изменений в документацию выглядела следующим образом:

   1. Владелец процесса принимает решение об изменении процесса, например, последовательности его выполнения;
   2. Данное решение согласуется с высшим руководством компании, после чего осуществляется непосредственное внесение изменений в документацию;
   3. Владелец процесса назначает ответственных за внесение необходимых изменений в документацию;
   4. Назначенные ответственные непосредственно вносят изменения в документацию, причем на данном этапе осуществляется перекрестная проверка и внесение исправлений в сопутствующие регламенты процедур, должностные инструкции, положения о подразделениях;
   5. Происходит согласование всей измененной документации и доведение ее до исполнителей путем размещения электронной версии измененных документов на внутреннем информационном портале компании. Продолжительность данной процедуры достигала семи дней. В итоге один день в неделю руководители тратили только на «бумажную волокиту».

   В сложившейся ситуации руководством компании было принято решение начать поиск программного продукта, который позволил бы повысить эффективность действий руководителей, связанных с актуализацией документации СМК. Вначале были определены критерии, которым должен был отвечать программный продукт.

   В качестве основных можно назвать следующие:

   • Функционал, обеспечивающий возможность создания графических описаний процессов и процедур, а также получения на их основе регламентных документов;
   • Интуитивно понятный интерфейс;
   • Стоимость программного продукта;
   • Расположение поставщика (техническая поддержка).

   Нами было проанализировано достаточно большое число предлагаемых на рынке программных продуктов. Среди них: УДП «Парус», Naumen, Aris, Business Studio. УДП «Парус», Naumen — системы класса workflow — предназначены для автоматизации электронного документооборота, автоматического контроля правильности исполнения регламентов сотрудниками, отслеживания очередности этапов прохождения документов, а также задержек по времени их исполнения. Проведя анализ, мы пришли к выводу, что использование данного программного обеспечения не позволит в полной мере решить поставленную перед нами задачу, так как оно не обладает возможностями по созданию графических моделей процессов/процедур и получению на их основе регламентных документов. Поэтому мы остановили свой выбор на другом классе систем, предназначенных для . В таблице представлены основные характеристики таких программных продуктов, а также критерии их сравнения с Microsoft Visio, который использовался нами ранее. Все приведенные в таблице программные продукты могли решить нашу основную задачу. Однако, оценив их характеристики, мы остановили свой выбор на программе Business Studio, которая позволяет выполнить полный цикл организационного моделирования: формирование модели процессов и процедур, построение организационной структуры компании, «привязка» процессов и процедур (назначение ответственных за их выполнение) к соответствующим подразделениям и должностям, заполнение параметров элементов системы и формирование пакета регламентных документов, полностью описывающих деятельность компании. Данный программный продукт достаточно прост в освоении и имеет дружественный интерфейс. С помощью этой программы даже специалисты, не имеющие большого опыта работы с информационными системами, смогут описывать процессы и процедуры и получать на их основе готовые регламентные документы.

   Также на наше решение повлияла цена и возможность оперативно получать техническую и методологическую поддержку от компании — производителя данного программного обеспечения.

   После выбора программного продукта, следующим этапом для нашей компании стал переход от существующей в бумажном виде документации СМК к формированию документов автоматически с помощью информационной системы.

   Справка

   Microsoft Office Visio 2003 используется для построения схем и диаграмм различного типа, наглядного представления , а также для анализа данных и планирования. В отличие от большинства графических программных пакетов, используемых для эффективного обмена данными, пакет Visio 2003 не требует обладания навыками рисования для создания качественных изображений и предназначен для наглядного представления необходимых данных. Для создания диаграмм в Visio 2003 служат средства форматирования и готовые фигуры Microsoft SmartShapes; возможно также добавление фона, заголовков и границ.

   Для этого был разработан план перехода, состоящий из двух этапов.

   На первом этапе в программу была внесена оргструктура компании с описанием параметров подразделений и должностей, а также введены основные процедуры, описанные ранее с помощью Microsoft Visio. Это позволило сразу получить должностные инструкции и положения о подразделении на основе шаблонов, заложенных в Business Studio.

   Второй этап внедрения был связан с формированием процессной модели компании с учетом требований стандарта ISO 9001:2000. Предварительно было проведено индивидуальное обучение руководителей подразделений (руководителей процессов) тому, как работать в Business Studio.

   В рамках описания целостной модели в системе были спроектированы следующие процессы СМК:

   • Продажа услуг электросвязи физическим лицам;
   • Продажа услуг электросвязи юридическим лицам;
   • Продажа дополнительных услуг;
   • Послепродажное обслуживание обращений абонентов;
   • Управление человеческими ресурсами.

   Для каждого процесса определены: цель деятельности с учетом политики и целей в области качества, результат, входы и выходы, назначены владельцы процессов.

   Каждый из процессов декомпозирован на процедуры, описывающие действия конкретных исполнителей.

   На основе разработанной модели процессов и процедур в Business Studio были сформированы регламенты процессов и процедур, описание движения бумажных документов (документооборот компании). Результаты были размещены для общего доступа в компании в форме — единого справочника всей нормативной документации компании. Ряд шаблонов документов при этом пришлось изменить. Мы привели шаблоны документов в соответствие нашему корпоративному стандарту, а также дополнили их необходимой для нас информацией. Результаты использования системы руководством и специалистами компании оценены положительно, а именно:

   • Значительно возросло качество документов, так как все документы формируются автоматически в соответствии с шаблонами, а внесенные изменения корректно отражаются во всех связанных документах;
   • Время на внесение изменений в документацию СМК сократилось в два раза. Теперь данная процедура занимает не более трех дней. Это стало возможным изза того, что каждый руководитель процесса непосредственно со своего рабочего места имеет доступ к необходимой информации и соответственно имеет право вносить изменения в систему. После чего остается только переформировать регламентные документы СМК и уведомить исполнителей об изменении регламентов их работы;
   • Сократилось время на ознакомление сотрудников с документацией СМК за счет использования . Теперь нет необходимости искать нужную информацию в большой базе документов (файлов), реализованная в система гиперссылок позволяет, находясь в режиме просмотра одного документа, мгновенно открывать связанный с ним документ, что обеспечивает экономию времени;
   • Снизилось число отклонений в работе сотрудников, связанных с несвоевременно актуализированной документацией СМК.

   Мы не ограничились использованием Business Studio только для целей поддержания СМК. На данный момент для нас актуальными являются две задачи:

   • Разработка модели компании «как должно быть», с учетом перспективных планов развития;
   • Автоматизация системы управления процессами компании.

   Решение первой задачи осуществляется путем разработки перспективной модели компании «как будет» с помощью Business Studio. Мы проектируем новую модель процессов и процедур компании, а также организационную структуру с учетом будущих изменений, связанных с расширением перечня предлагаемых телекоммуникационных услуг.

   Данная модель уже сейчас позволяет заглянуть в будущее компании, спрогнозировать возможные риски, связанные с изменениями рыночных условий, расширением филиальной сети компании, а также обеспечить экономию ресурсов за счет снижения вероятности принятия неправильных решений.

   Одновременно с описанием будущей системы управления компанией мы приступили к внедрению автоматизированной системы управления процессами. Благодаря тому, что в Business Studio уже внесены документированные процедуры работы исполнителей, описаны документы и информационные объекты, используемые в этих процедурах, мы получили готовые части Технического задания на автоматизацию.

   Надеемся, что проводимые мероприятия по улучшению системы управления помогут компании быть более эффективной, удовлетворять и предвосхищать требования наших потребителей в качественных телекоммуникационных услугах.

   Источник

   

   Система менеджмента качества (СМК) на предприятии

   2 марта 2021

   Система менеджмента качества (СМК) на предприятии

   

   Менеджер МСФО в ООО «Эм Эм Эс Коммьюникейшнз» (входит в рекламный холдинг Publicis Russia)

   Понятие системы менеджмента качества

   Система менеджмента качества — это набор специальных практик, внутренних политик, методик для работы компании, целью которых является удовлетворение покупателей товарами и услугами высоко качества на постоянной основе.

   ISO 9001 — это набор требований для создания правил, политик, процессов, процедур предоставления продуктов и услуг, отвечающих потребностям клиентов и повышающих их удовлетворенность. Стандарт системы менеджмента качества поддерживается Международной организацией по стандартизации и согласовывается большинством стран-членов этой организации, с тем чтобы он мог быть признан на международном уровне, а также принят в качестве золотого стандарта для процессов, используемых во всем мире для СМК. Идентичным переводом этого стандарта на русский язык является ГОСТ ISO 9001.

   Для того, чтобы компания могла пройти сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с международными требованиями ISO 9001, ей необходимо иметь систему менеджмента качества, а именно —разработать, утвердить, а также ввести в работу следующие документы:

   1. Стандарт «Руководство по качеству».
   2. Стандарт «Управление документацией и записями».
   3. Стандарт «Управление несоответствующей продукцией».
   4. Стандарт «Внутренние аудиты».
   5. Стандарт «Корректирующие и предупреждающие действия».
   6. Регламенты процессов (как правило, процессы, связанные с производством).
   7. Политика в области качества.
   8. Цели в области качества организации и структурных подразделений (процессов).
   9. Программа мероприятий по совершенствованию деятельности организации.
   10. Технологический регламент производства.
   11. Актуальная нормативная и техническая документация, согласно перечню.
   12. Должностные инструкции и положения о подразделениях.

   Уполномоченные органы по сертификации по-разному проводят проверку внедрения компаниями требований ISO 9001. Существует более и менее лояльные органы по сертификации. Для прохождения сертификации на уровне серьезного европейского органа, необходимо внедрить СМК и постоянно поддерживать ее в рабочем состоянии, что требует много усилий. Зато бонусом для компании станет признание сертификата на мировом уровне.

   В каких случаях компании может потребоваться СМК

   Как уже было описано выше, наличие действующей системы менеджмента качества компании подтверждается сертификатом. В России часто можно встретить обязательное условие о наличии сертификата. Такой документ точно потребуется участникам тендеров, госзакупок, конкурсов по качеству. Также его могут попросить некоторые клиенты, потребители.

   Сертификация требуется для отдельных видов производства, услуг, таких как, разработка и производство военной техники, вооружения, средств связи, прочей стратегически важной продукции.

   Сертификация также применяется при государственном регулировании. Так, наличие этого документа плюс действующая СМК помогут преодолеть нетарифные барьеры в виде обязательной сертификации, установленные рядом стран.

   В чем плюсы СМК для компаний

   В остальных случаях получение сертификата является необязательным условием, но также дает выгоды при работе с контрагентами.

   Так, наличие сертификата качества дает компании возможность сотрудничать с большим количеством других организаций. Современная реальность такова, что компании проще выйти с товаром на рынок, имея данный сертификат. Многие компании ищут партеров-поставщиков товаров, услуг, у которых есть сертификат ISO 9001. Что их мотивирует его требовать? Одни являются приверженцами передовых практик управления, посредством контрактов они хотят, чтобы такие технологии использовали их контрагенты. Для других — это некая гарантии проверки организации на прочность. Также наличие сертификата является альтернативой выездного аудита возможного партнера, что экономит силы, а также деньги компании.

   Для инвесторов наличие данного документа будет является подтверждением того, что поставщик сможет обеспечить стабильные поставки.

   Если сертификат будет выдан авторитарным, признанным органом по сертификации, то статус получателя от этого только вырастет. Репутация, как известно, легко конвертируется в прибыль.

   Сертификат становится дополнительным подтверждением состоятельности, надежности компании, что может способствовать снижению страховых взносов, а также кредитных ставок при обращении к крупным страховым компаниям, банкам.

   Упоминание о сертификате может выгодно использовать в рекламе, что однозначно привлечет больше потенциальных покупателей.

   Наличие такого документа на стене директора компании будет говорить передовых взглядах на управление компанией, приоритетах качестве продукции.

   Стоит отметить, что сертификация может быть интересна не только партнерам по бизнесу, но и руководству предприятия. Так как при прохождении сертификации можно обнаружить слабые места рабочих процессов, а также понять текущие проблемы компании.

   Внутренние причины для внедрения СМК

   Рассмотрим внутренние причины для внедрения СМК. Основная — это качественная перестройка работы всего предприятия, когда все рабочие процессы становятся понятными. Брак становится явным. Статистические методы позволяют выявить, а также исправить до 85% причин возникновения брака.

   Появляется возможность разработать механизм, предупреждающий жалобы, претензии со стороны потребителей, который будет работать как часы.

   Матрица, построенная согласно стандартам ISO, увеличивает значение роли руководства, дает ему возможность сосредоточить силы на стратегическом управлении, делегировать полномочия, тем самым увеличить вовлечение в рабочий процесс остальных сотрудников.

   Работающая СМК также повышает финансовую привлекательность компании. Ведь расти стоимость активов будет за счет роста цены высококачественной продукции, а также увеличения стоимость торговой марки предприятия. Для акционерных обществ это влияет на повышении курса акций.

   Встречаются организации, которые внедряют у себя СМК по стандарту ISO 9001, но отказываются от услуг по сертификации, соответственно, сертификат не получают. Такой вариант возможен в схеме обязательного подтверждения соответствия в Евросоюзе. Вместо сертификации, организации как бы декларируют наличие у них эффективно действующей СМК. Это называется нотификацией.

   Несмотря на явные выгоды от сертификата, польза от него зависит от того, насколько менеджмент организации поработал с ISO 9001.

   Но порой для организации польза от создания СМК выходит на второй план, главное получит сам документ. Это печально, так как именно эффективно работающая система менеджмента качества даст намного больше прибыли, прочих нематериальных на первый взгляд выгод.

   Фирма «1С» обеспечивает добровольную сертификацию франчайзинговых фирм по стандарту ISO 9001:2015 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Подробности, а также список фирм-франчайзи, имеющих сертификат ISO 9001, смотрите здесь >>>

   Принципы управления качеством

   Система менеджмента качества ISO 9001 основана на семи принципах:

   Ориентация на клиента. Основной целью любой организации должно быть удовлетворение, превышение ожиданий потребителей, клиентов. Когда бизнес-процессы более эффективны, качество выше, больше клиентов могут быть удовлетворены продукцией.

   Развитие корпоративной культуры. Создание процветающей корпоративной культуры обеспечивает внутреннюю среду, позволяющую сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, активно участвовать в достижении целей компании. Это мотивирует людей, которые могут значительно повысить свою производительность, лояльность.

   Вовлечение сотрудников. Это один из фундаментальных принципов. Руководство вовлекает персонал в создание и предоставление ценности, независимо от того, работают ли они полный рабочий день, неполный рабочий день, на аутсорсинге или внутри компании. Организация должна поощрять сотрудников к постоянному повышению их квалификации. Этот принцип также предполагает расширение прав, возможностей сотрудников, вовлечение их в процесс принятия решений, признание их достижений. Когда людей ценят, они работают на пределе своих возможностей, потому что это повышает как их уверенность, так и мотивацию.

   Процессный подход. Этот подход предполагает понимание того, что хорошо отложенные рабочие процессы приводят к повышению согласованности, ускорению деятельности, снижению затрат, количеству отходов, а также постоянному совершенствованию.

   Постоянное совершенствование. Бизнес должен уметь постоянно создавать новые процессы, адаптируясь к новым рыночным ситуациям.

   Принятие решений на основе фактических данных. Компании, принимающие решения на основе проверенных, проанализированных данных, лучше понимают рынок.

   Управление взаимоотношениями. Это создание взаимовыгодных отношений с поставщиками, розничными торговцами, управление процессом цепочки поставок, а также развитие отношений с контрагентами для устойчивого делового сотрудничества, успеха.

   Каждый элемент системы менеджмента качества помогает достичь общих целей удовлетворения потребностей клиентов, организации.

   Как внедрить СМК

   Рассмотрев основы, которые необходимо знать об СМК, давайте внимательно изучим этапы внедрения подобной системы на уровне компании.

   При внедрении СМК проектирование — это первый процесс, который следует выполнить. Нужно выбрать методику, которая подходит для бизнеса, перечислить заинтересованные стороны, спланировать свои временные рамки, решить, собираетесь ли пройти сертификацию (если она обязательна и необходима), собрать существующие документы.

   Затем наметить стратегию, которая позволит легко следовать плану реализации.

   Точно так же необходимо разместить на внутреннем сайте или сетевом диске компании все шаблоны, которые планируются использовать для внедрения, в соответствии с доступами к информации по отделам. В инструкции должна быть включена информацию о её цели, сфере применения, о том, кто несет ответственность за внедрение.

   Если у компании уже есть процедуры, описанные выше, можно начать со второго шага. Тем не менее, надо будет убедиться, что процедуры, которые уже есть, актуальны плюс соответствуют целям, задачам.

   На втором этапе организуется доступ сотрудников к печатным инструкциям, а также обучению.

   Измерение СМК заключается в определении эффективности, результативности каждого процесса при достижении его целей. При измерении следует убедиться, что процесс, используемый при контроле, измерении документов аналогичен составленному при проектировании.

   Обзор, улучшение

   Это заключительный шаг при внедрении СМК. Все, что нужно сделать здесь — это проверить СМК, чтобы сообщить результаты своим сотрудникам. Тогда сотрудники будут знать, какие области соответствуют стандарту СМК, изложенному компанией, видеть те области, которые необходимо улучшить.

   После рассмотрения документов также важно улучшить то, что есть, основываясь на предложениях, сделанных ответственными экспертами по предмету в различных отделах. Это поможет компании доработать и усовершенствовать систему до того, как она будет окончательно подвергнута проверке регулирующих органов.

   Как избежать ошибок при внедрении СМК

   Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных проблем, а также, что нужно сделать, чтобы сэкономить время и энергию при их возникновении.

   Стремление к совершенству. Правда в том, что идеальной СМК нигде нет. Стремясь к совершенству, можете увязнуть в деталях, вместо того чтобы реализовать «лучшее возможное» решение, чтобы было на чем строить. Помните, что непрерывное совершенствование встроено в СМК, поэтому оно будет происходить с течением времени.

   Ненужная документация. У организаций есть много документов, которым они в конечном итоге теряют счет. Это влияет на выпуск и производительность труда работников в долгосрочной перспективе. Однако следует должны отметить, что цель СМК не в том, чтобы создавать документы, а в том, чтобы надлежащим образом передавать правильную информацию.

   Жесткая природа СМК. Можно создать СМК, которая не является гибкой. Если изменить процедуру в СМК слишком сложно, она может работать неэффективно. Если СМК такова, то при необходимости ее будет трудно улучшить. Поскольку требования клиентов и компании постоянно изменяются, существует потребность в том, чтобы СМК также развивалась. Нужно время от времени улучшать действующую СМК, чтобы она могла идти в ногу с изменениями, которые претерпевает компания. Это улучшит производительность, поможет использовать новые возможности.

   Отсутствие мотивации. Иногда компания принимает решение о разработке СМК под влиянием внешних факторов, не привлекая при этом своих сотрудников. Когда это происходит, в компании обычно царит атмосфера «они и мы». Поскольку нежелание обычно возникает из-за страха потерять работу, необходимости делать больше работы или переподготовку, лучше проинформировать всех сотрудников и руководство о следующих шагах, которые хотите предпринять с СМК. Держите всех в курсе, вовлекайте их, чтобы они были мотивированы. Поговорите со всеми участниками, дайте им понять, почему вы должны внедрять СМК в компании. Убедитесь, что они понимают, что речь идет об эффективности, облегчении их работы, достижении лучших результатов. Тогда они будут мотивированы, чтобы поддержать вас и увидеть успех системы.

   Мало или вообще никакого внимания к клиентам. Если не будете внимательны, то, сосредоточившись на процессах СМК, а не на результатах, погрязнете в документировании и организации, забыв о цели СМК удовлетворить клиентов. Никакого уровня качества недостаточно, если клиенты не удовлетворены. Необходимо инвестировать время и ресурсы, чтобы узнавать о потребностях клиентов, общаться с ними.

   Заключение

   Как бы ни была важна система менеджмента качества для компании на каждом этапе роста, большинству владельцев бизнеса по-прежнему трудно ее внедрить. Они считают, что это дорогостоящая маркетинговая стратегия для таких компаний, как Apple, Samsung и Ford. Или — что это слишком большая работа, сложная, и рентабельность инвестиций в конце концов не стоит того.

   На самом деле СМК жизненно важна для любой компании. Выгоды от внедрения этой системы в любой компании многочисленны, к которым относятся:

   Источник

   Информационные системы – ключ к построению эффективной СМК

   Деятельность по разработке, внедрению и последующей сертификации систем менеджмента качества (СМК) на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 в России ведется уже давно. Популярность данного стандарта объясняется очень просто — если хочешь экспортировать свою продукцию за рубеж или работать с зарубежными компаниями на территории России, необходимо «играть» по одним правилам с иностранными партнерами. В данном случае под такими «правилами» подразумеваются единые ребования к обеспечению качества выпускаемой продукции. Наличие сертификата у организации является гарантией, пусть и не абсолютной, что подход к обеспечению качества осуществляется на постоянной, системной основе.

   Если полезность и необходимость СМК уже давно ни у кого не вызывают сомнения, то методы ее построения могут значительно отличаться друг от друга. Например, большинство организаций выбирают для себя самый простой и распространенный способ — разработка регламентных документов СМК вручную, без использования средств автоматизации. Для этого формируется бюро или целый отдел, который сосредоточивается на поддержании данных документов в актуальном состоянии. Причин, почему это происходит, несколько:

   • Неосведомленность о существовании информационных систем, автоматизирующих процесс создания документации;
   • Отсутствие представления об объемах документации СМК и работ по поддержанию их в актуальном состоянии;
   • Стремление получить сертификат, а не построить эффективную систему управления.

   На наш взгляд, главной проблемой при выборе метода построения СМК является то, что не всегда руководители и специалисты организации до конца понимают, какой объем работ им предстоит осуществить уже после получения сертификата соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001: 2000. Именно экономия ресурсов (людских и временных) на «рутинной работы» по доработке документации СМК и приводит к ситуации, когда уже внедренная СМК на практике представляет собой груду устаревшей документации, которой никто не пользуется. Например, если изменился порядок выполнения процедуры, то необходимо отразить данное изменение в документации СМК. Доработка документации в организации, которая не использует информационную систему поддержки СМК, осуществляется путем последовательной правки документов: регламента процедуры, регламента (карты) процесса, должностных инструкций сотрудников, положения о подразделении. Таким образом, необходимо просмотреть минимум четыре документа, найти и изменить устаревшую информацию, причем вручную, и затем согласовать все внесенные изменения для каждого документа. Эффективность такого способа актуализации документации очень низкая, к тому же, чем больше вносимых изменений, тем выше вероятность того, что они не будут корректно отражены во всех необходимых документах. Нельзя забывать также и о том, что чем скучнее и неинтереснее работа, тем сильнее влияние «человеческого фактора», что, в свою очередь, приводит к непредсказуемости результатов такой работы.

   Выходом из ситуации является использование информационной системы как на этапе разработки СМК, так и на этапе поддержания ее в актуальном состоянии.

   Информационная система должна обеспечивать:

   • Возможность проектирования процессов и процедур СМК как в графическом, так и в текстовом виде;
   • Возможность автоматически формировать регламентные документы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 без дополнительной доработки;
   • Возможность использования информационной системы как единой базы знаний, в которой вся необходимая информация всегда находится «под рукой» (начиная от регламентных документов СМК и заканчивая необходимой в повседневной деятельности справочной документацией);
   • Простой и удобный способ актуализации всей документации, описывающей СМК организации.

   Таким образом, использование информационной системы должно снизить трудоемкость внесения изменений в документацию СМК и позволить специалистам больше времени тратить на выполнение своих прямых обязанностей. Несколько месяцев назад с проблемой значительной трудоемкости поддержания СМК в актуальном состоянии, а также с необходимостью продолжения работы по выделению и описанию процессов столкнулась компания «АИСТ». На момент осуществления выбора информационной системы СМК компании была уже сертифицирована. Причем подход к разработке документации СМК осуществлялся следующим образом: графическое описание процессов и процедур СМК выполнялось в программе Microsoft Visio. С помощью Visio были разработаны схемы процессов и процедур, которые вставлялись в виде картинок в текстовые документы (карты процессов, стандарты предприятия), подготовленные с помощью текстового редактора Microsoft Word. В процессе функционирования СМК стало ясно, что «ручной» способ внесения изменений в документацию является малоэффективным, так как достаточно продолжителен по времени, а также требует значительных трудозатрат. Чтобы решить эту проблему, компания сознательно пошла на расформирование группы качества с целью вовлечения персонала компании в совершенствование СМК и переложения части ответственности за поддержание документации СМК в актуальном состоянии на руководителей среднего звена. Данная задача была обозначена и доведена до сведения руководства компании еще на этапе разработки СМК. Для ее решения разрабатывались и предпринимались различные мероприятия, такие как переход на новую систему оплаты руководителей среднего звена и ИТР, регулярное проведение обучения по СМК, в том числе на семинарах ведущих российских компаний, предлагающих услуги в области менеджмента качества. Однако сопротивление со стороны персонала все равно существовало. Основное недовольство руководителей вызывало то, что в их обязанности стало входить поддержание организационных документов в актуальном состоянии. Руководители функциональных подразделений стали отвечать за актуальность положений о подразделениях и должностных инструкций сотрудников, а руководители, являющиеся владельцами процессов, — за регламенты процессов. Значительную часть времени им приходилось тратить на доработку документации, ее согласование и доведение до сотрудников, причем времени на развитие СМК (выделение новых и оптимизация уже имеющихся процессов) практически не оставалось.

   Типовая процедура внесения изменений в документацию выглядела следующим образом:

   1. Владелец процесса принимает решение об изменении процесса, например, последовательности его выполнения;
   2. Данное решение согласуется с высшим руководством компании, после чего осуществляется непосредственное внесение изменений в документацию;
   3. Владелец процесса назначает ответственных за внесение необходимых изменений в документацию;
   4. Назначенные ответственные непосредственно вносят изменения в документацию, причем на данном этапе осуществляется перекрестная проверка и внесение исправлений в сопутствующие регламенты процедур, должностные инструкции, положения о подразделениях;
   5. Происходит согласование всей измененной документации и доведение ее до исполнителей путем размещения электронной версии измененных документов на внутреннем информационном портале компании. Продолжительность данной процедуры достигала семи дней. В итоге один день в неделю руководители тратили только на «бумажную волокиту».

   В сложившейся ситуации руководством компании было принято решение начать поиск программного продукта, который позволил бы повысить эффективность действий руководителей, связанных с актуализацией документации СМК. Вначале были определены критерии, которым должен был отвечать программный продукт.

   В качестве основных можно назвать следующие:

   • Функционал, обеспечивающий возможность создания графических описаний процессов и процедур, а также получения на их основе регламентных документов;
   • Интуитивно понятный интерфейс;
   • Стоимость программного продукта;
   • Расположение поставщика (техническая поддержка).

   Нами было проанализировано достаточно большое число предлагаемых на рынке программных продуктов. Среди них: УДП «Парус», Naumen, Aris, Business Studio. УДП «Парус», Naumen — системы класса workflow — предназначены для автоматизации электронного документооборота, автоматического контроля правильности исполнения регламентов сотрудниками, отслеживания очередности этапов прохождения документов, а также задержек по времени их исполнения. Проведя анализ, мы пришли к выводу, что использование данного программного обеспечения не позволит в полной мере решить поставленную перед нами задачу, так как оно не обладает возможностями по созданию графических моделей процессов/процедур и получению на их основе регламентных документов. Поэтому мы остановили свой выбор на другом классе систем, предназначенных для . В таблице представлены основные характеристики таких программных продуктов, а также критерии их сравнения с Microsoft Visio, который использовался нами ранее. Все приведенные в таблице программные продукты могли решить нашу основную задачу. Однако, оценив их характеристики, мы остановили свой выбор на программе Business Studio, которая позволяет выполнить полный цикл организационного моделирования: формирование модели процессов и процедур, построение организационной структуры компании, «привязка» процессов и процедур (назначение ответственных за их выполнение) к соответствующим подразделениям и должностям, заполнение параметров элементов системы и формирование пакета регламентных документов, полностью описывающих деятельность компании. Данный программный продукт достаточно прост в освоении и имеет дружественный интерфейс. С помощью этой программы даже специалисты, не имеющие большого опыта работы с информационными системами, смогут описывать процессы и процедуры и получать на их основе готовые регламентные документы.

   Также на наше решение повлияла цена и возможность оперативно получать техническую и методологическую поддержку от компании — производителя данного программного обеспечения.

   После выбора программного продукта, следующим этапом для нашей компании стал переход от существующей в бумажном виде документации СМК к формированию документов автоматически с помощью информационной системы.

   Справка

   Microsoft Office Visio 2003 используется для построения схем и диаграмм различного типа, наглядного представления , а также для анализа данных и планирования. В отличие от большинства графических программных пакетов, используемых для эффективного обмена данными, пакет Visio 2003 не требует обладания навыками рисования для создания качественных изображений и предназначен для наглядного представления необходимых данных. Для создания диаграмм в Visio 2003 служат средства форматирования и готовые фигуры Microsoft SmartShapes; возможно также добавление фона, заголовков и границ.

   Для этого был разработан план перехода, состоящий из двух этапов.

   На первом этапе в программу была внесена оргструктура компании с описанием параметров подразделений и должностей, а также введены основные процедуры, описанные ранее с помощью Microsoft Visio. Это позволило сразу получить должностные инструкции и положения о подразделении на основе шаблонов, заложенных в Business Studio.

   Второй этап внедрения был связан с формированием процессной модели компании с учетом требований стандарта ISO 9001:2000. Предварительно было проведено индивидуальное обучение руководителей подразделений (руководителей процессов) тому, как работать в Business Studio.

   В рамках описания целостной модели в системе были спроектированы следующие процессы СМК:

   • Продажа услуг электросвязи физическим лицам;
   • Продажа услуг электросвязи юридическим лицам;
   • Продажа дополнительных услуг;
   • Послепродажное обслуживание обращений абонентов;
   • Управление человеческими ресурсами.

   Для каждого процесса определены: цель деятельности с учетом политики и целей в области качества, результат, входы и выходы, назначены владельцы процессов.

   Каждый из процессов декомпозирован на процедуры, описывающие действия конкретных исполнителей.

   На основе разработанной модели процессов и процедур в Business Studio были сформированы регламенты процессов и процедур, описание движения бумажных документов (документооборот компании). Результаты были размещены для общего доступа в компании в форме — единого справочника всей нормативной документации компании. Ряд шаблонов документов при этом пришлось изменить. Мы привели шаблоны документов в соответствие нашему корпоративному стандарту, а также дополнили их необходимой для нас информацией. Результаты использования системы руководством и специалистами компании оценены положительно, а именно:

   • Значительно возросло качество документов, так как все документы формируются автоматически в соответствии с шаблонами, а внесенные изменения корректно отражаются во всех связанных документах;
   • Время на внесение изменений в документацию СМК сократилось в два раза. Теперь данная процедура занимает не более трех дней. Это стало возможным изза того, что каждый руководитель процесса непосредственно со своего рабочего места имеет доступ к необходимой информации и соответственно имеет право вносить изменения в систему. После чего остается только переформировать регламентные документы СМК и уведомить исполнителей об изменении регламентов их работы;
   • Сократилось время на ознакомление сотрудников с документацией СМК за счет использования . Теперь нет необходимости искать нужную информацию в большой базе документов (файлов), реализованная в система гиперссылок позволяет, находясь в режиме просмотра одного документа, мгновенно открывать связанный с ним документ, что обеспечивает экономию времени;
   • Снизилось число отклонений в работе сотрудников, связанных с несвоевременно актуализированной документацией СМК.

   Мы не ограничились использованием Business Studio только для целей поддержания СМК. На данный момент для нас актуальными являются две задачи:

   • Разработка модели компании «как должно быть», с учетом перспективных планов развития;
   • Автоматизация системы управления процессами компании.

   Решение первой задачи осуществляется путем разработки перспективной модели компании «как будет» с помощью Business Studio. Мы проектируем новую модель процессов и процедур компании, а также организационную структуру с учетом будущих изменений, связанных с расширением перечня предлагаемых телекоммуникационных услуг.

   Данная модель уже сейчас позволяет заглянуть в будущее компании, спрогнозировать возможные риски, связанные с изменениями рыночных условий, расширением филиальной сети компании, а также обеспечить экономию ресурсов за счет снижения вероятности принятия неправильных решений.

   Одновременно с описанием будущей системы управления компанией мы приступили к внедрению автоматизированной системы управления процессами. Благодаря тому, что в Business Studio уже внесены документированные процедуры работы исполнителей, описаны документы и информационные объекты, используемые в этих процедурах, мы получили готовые части Технического задания на автоматизацию.

   Надеемся, что проводимые мероприятия по улучшению системы управления помогут компании быть более эффективной, удовлетворять и предвосхищать требования наших потребителей в качественных телекоммуникационных услугах.

   Источник

   Читайте также:  Качество бывает менеджмент