Финансовый менеджмент
Цели и стратегии финансового менеджмента направлены на развитие результативности работы организации.
Понятие финансового менеджмента
Это управление средствами компании, для реализации стратегических и тактических целей.
Действия направлены на поднятие эффективности используемых методов работы. Чтобы понять, что же такое финансовый менеджмент, нужно ознакомиться с его аспектами.
- подробный анализ финансового состояния и денежных потоков;
- разработка и реализация антикризисных ходов, которые помогают предотвратить работу в минус;
- оценочная деятельность, без которой невозможно принимать антикризисные решения;
- анализ потенциала инвестиций, который позволяет минимизировать шансы убыточного вложения.
Если обобщить, работа в данной сфере дает возможность ответить на вопросы о том, откуда берутся деньги и что с ними делать дальше. Успешный бизнес не может быть таковым, если не расширять его границы, не рисковать, инвестируя в новые проекты.
История финансового менеджмента
Потребность в грамотной аналитике существовала всегда, но четкие правила работы вырисовывались только в ХХ веке.
На протяжении многих лет люди учились тому, что сейчас можно освоить за несколько лет. Путем беспрерывных проб и ошибок инвесторы и меценаты пытались вычислять перспективные проекты. В 1960-е годы официально появилась прикладная дисциплина «финансовый менеджмент», позиционирующая себя как наука, посвященная методологии и технике управления бюджетом организации.
Развитие направления можно разделить на 3 этапа:
- Первый: дореволюционная Россия. Официально здесь подобные науки отсутствовали, но этот период служил своеобразным палеолитом: периодом формирования правил «выживания» на суровом рынке. Здесь сформировалось 2 главных направления: финансовые вычисления (сформировались во время развития капитализма) и анализ баланса.
- Второй: с 1917-х до 1990-х годов, выделяется многочисленными политическими реформами, которые привели к отрицательному влиянию на развитие данной науки. Социалистическая экономика не давала шанса на эволюцию менеджмента.
- Третий: с 1990-х годов до наших дней. Благодаря процветанию капитализма, развитие науки обрело обороты: с каждым годом появляется больше и больше методов, которые зачастую не разглашаются.
Благодаря детальному анализу доступной в интернете информации, удалось собрать популярные советы и методики, с которыми можно ознакомиться далее.
Теоретические основы и базовые понятия финансового менеджмента
Чтобы вникнуть в основы и обрести базу финансового менеджмента, необходимо ознакомиться с терминологией:
- предмет финансового менеджмента – деньги организации и финансовые отношения компании;
- корпорация – объединение физических и юридических лиц для достижения цели;
- корпоративные финансы – средства, которые позволяют демонстрировать особенности характера финансовых отношений, возникающих в процессе формирования и распределения ресурсов.
Также необходимо ознакомиться с базовым материалом – теорией рациональных ожиданий. В ХХ веке появилась теория «Рациональные ожидания и теория движения цен», которая способствовала развитию описанной в статье науке. Ее даже назвали отцом экономической революции. Также в этот период выходит «Теория адаптивных ожиданий». Данные работы используются по принципу снежного кома: в будущем на них будут наращивать новые знания и развивать сферу все больше и больше. Отличие заключается в том, что теория адаптивных ожиданий базируется на анализе исключительно ретроспективной информации, в то время как теория рациональных ожиданий предусматривает работу с доступными источниками.
Данную науку можно рассматривать с трех углов:
- Система управления деньгами;
- Орган управления;
- Форма предпринимательской деятельности.
Какую роль играет финансовый менеджмент в организации
Финансовый менеджмент можно рассматривать как полноценную систему управления.
К выбору работника на данную должность рекомендуется подходить ответственно. В противном случае, компанию ожидают многочисленные провальные инвестиции и убытки. Роль финансового и инновационного менеджмента играет роль в формировании потенциального размера прибыли компании.
Источник
Система показателей качества финансового менеджмента
Библиографическая ссылка на статью:
Евдокимова Ю.В. Государственный финансовый менеджмент в РФ // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/01/10670 (дата обращения: 08.06.2021).
Финансовый менеджмент в секторе государственного управления представляет собой процесс выработки целей и задач управления государственными и муниципальными финансами и их реализацию при помощи формирования государственного и муниципального финансового механизма.
Основными целями государственного финансового менеджмента в условиях рынка являются:
-расчет потребностей государства в финансовых ресурсах, необходимых для реализации государственных функций, стратегических и тактических задач государства;
-формирование оптимальных механизмов по привлечению необходимых финансовых ресурсов;
-эффективное и результативное использование привлеченных финансовых ресурсов.
Главная задача государственного финансового менеджмента – обеспечение оптимальных результатов финансовой политики государства с учетом существующей социально-экономической и политической ситуации. Общепринятые критерии оценки результативности деятельности государства:
-темпы роста валового внутреннего продукта страны;
— объем инвестиций в % к валовому внутреннему продукту;
— валовый внутренний продукта на душу населения ;
-государственный долг в % к валовому внутреннему продукту;
-сальдо текущего счета платежного баланса страны;
-показатели состояния и уровень развития банковского сектора государства.
В зависимости от сфер управления, государственный менеджмент подразделяется на:
-бюджетный государственный менеджмент;
-налоговый государственный менеджмент;
-антикризисный государственный менеджмент;
-инвестиционный государственный менеджмент;
-банковский государственный менеджмент;
-отраслевой государственный менеджмент;
-валютный государственный менеджмент;
-страховой государственный менеджмент;
-кадровый государственный менеджмент.
Принятие управленческих финансовых решений по формированию и использованию государственных финансовых ресурсов должно быть направлено на высококачественное удовлетворение общественных потребностей при установленных объемах государственных расходов.
В странах, где существует практика финансового менеджмента в государственном секторе, стандарты и процедуры финансового менеджмента нормативно законодательно оформлены путем наличия:
— развернутой системы правовых актов, регламентирующих систему государственного финансового менеджмента;
— специальных агентств по финансовому менеджменту в органах исполнительной власти.
Современная система финансового менеджмента России в секторе государственного управления включает в себя два крупных компонента:
— условия реализации; (во-первых, это правовая база, предусматривающая наличие положения о государственном финансовом менеджменте; документов, регламентирующих процессы регулирования финансового менеджмента; системы нормативно- правовых и методических документов по реализации государственного финансового менеджмента. Во-вторых, существование системы подготовки кадров в сфере государственного менеджмента и аудита, т.е. обеспечение кадровой возможности функционирования системы);
-инструменты и процедуры (привязанные к этапам бюджетного процесса). Составление и рассмотрение бюджетов осуществляется в разрезе взаимоувязывания доходов, расходов, результатов и эффекта от полученных результатов. Исполнение бюджета предусматривает четкую реализацию всего комплекса оказания государственных услуг «с нуля» и «под ключ». Лучшие практики финансового менеджмента основаны на делегировании полномочий и ответственности за результаты и использованные ресурсы при существовании жесткой подотчетности. Распределение полномочий и ответственности закрепляется в ведомственных нормативных актах, доступных в восприятии, однозначно трактуемых и исключающих элементы дублирования. Принятие любых управленческих решений должно осуществляться с учетом их альтернативной доходности.
Внутренний контроль и аудит предусматривает следующие элементы системы контроля: наличие контрольных действий, контрольной среды, оценки рисков, обмена информацией, процедур мониторинга. Частота мониторинга зависит от специфики ведомства, но осуществляется не реже, чем ежемесячно. Результаты полугодовых оценок используются для принятия управленческих решений в сфере исполнения бюджета отчетного года, годовых – для оптимизации планирования и исполнения следующих бюджетов.
Важную роль в реализации современного финансового менеджмента играют государственные операционные менеджеры. Операционные менеджеры являются, по сути, связующим звеном между потребителем государственной услуги и органом, осуществляющем процессы предоставления данной услуги. Операционные менеджеры обладают главным преимуществом – информацией и владеют ситуацией, поэтому имеют возможность принимать гораздо более эффективные решения по использованию государственных ресурсов для достижения запланированных результатов.
Отдельного внимания заслуживает дорожное картирование. Дорожная карта – пошаговый сценарий достижения стратегических целей. Дорожная карта обеспечивает управление и улучшение каждого процесса благодаря применению цикла Деминга (модель непрерывного улучшения процессов), или PDCA (Plan-Do-Check-Act, т.е. «Планируй-Делай-Проверяй-Корректируй/Действуй»). Определение стратегической цели с формулировкой целеполагания, формирование основных шагов достижения цели, проверка эффективности выбранных решений, проведение корректировки по итогам аудирования достигнутого. Дорожная карта связывает между собой ожидание от идеи, стратегию и план развития процесса с выстраиванием во времени основных шагов этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее». Дорожные карты дают возможность просматривать не только вероятные сценарии и пути развития, но и их рентабельность.
Дорожные карты выполняют следующие функции:
-Планирования ситуации в развитии, с учетом политического, экономического, социального, технологического аспектов (прогноз);
-Управление развитием ситуации в зависимости от поставленных стратегических целей.
Дорожные карты различны по конкретным целям и временным периодам, создаются на срок до 10 лет. Отсутствие жесткой регламентации дает возможности вариативности, позволяет достигнуть высокого уровня информативности, доступности, наглядности и применять их как достойный инструмент принятия управленческих решений на государственном уровне.
Государственный финансовый менеджмент выполняет универсальные управленческие функции: прогнозирования, планирования, исполнения финансовых планов государства, контроля за эффективностью выполнения планов.
Расчет показателей качества финансового менеджмента осуществляется Министерством финансов Российской Федерации по каждому главному администратору средств федерального бюджета на основании Приказа Министерства финансов РФ от 13 апреля 2009 г. N 34н
“Об организации проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными администраторами средств федерального бюджета”
Мониторинг качества государственного финансового менеджмента проводится ежеквартально в срок, не превышающий 40 календарных дней после завершения отчетного периода.
Показатели оценки качества государственного финансового менеджмента:
1. Среднесрочное финансовое планирование. Вес группы 30%:
-Качество планирования расходов. Вес показателя в группе (20%).
-Своевременность представления главными распорядителями средств федерального бюджета документов в Министерство финансов Российской Федерации (20%).
-Качество подготовки главными распорядителями средств федерального бюджета обоснований бюджетных ассигнований (30 %).
-Востребованность бюджетных ассигнований (30%).
2. Исполнение бюджета в части расходов. Вес группы – 30 %.
3. Исполнение бюджета по доходам. Вес группы – 30 %:
-Отклонение от прогноза поступлений доходов на текущий финансовый год (35%).
-Эффективность управления дебиторской задолженностью по расчетам с дебиторами по доходам(10%).
-Качество правовой базы главного администратора доходов федерального бюджета по администрированию доходов (35%).
-Доля невыясненных поступлений, зачисленных в федеральный бюджет, и возвратов из федерального бюджета излишне уплаченных сумм (10 %).
-Наличие системы электронного документооборота с органами Федерального казначейства (10%).
4. Учет и отчетность. Вес группы – 10 %:
-Методические рекомендации по реализации государственной учетной политики (30 %).
-Наличие единой автоматизированной системы сбора бюджетной отчетности. ( 10 %).
-Применение получателями средств федерального бюджета программных средств по автоматизации бюджетного учета (10 %).
-Подготовка и внедрение управленческого учета (30 %).
-Степень реализации отраслевого (ведомственного) плана повышения эффективности бюджетных расходов(20 %).
5. Контроль и аудит Вес группы – 5 %:
-Осуществление мероприятий внутреннего контроля (10 %).
-Проведение инвентаризаций (10 %).
-Доля недостач и хищений денежных средств и материальных ценностей
( 10 %).
-Качество организации внутреннего финансового аудита и внутреннего финансового контроля (35 %).
-Качество правового регулирования порядка ведения мониторинга результатов деятельности подведомственных распорядителей и получателей бюджетных средств ( 35 %).
6.Исполнение судебных актов. Вес группы – 5 %:
-Иски о возмещении ущерба (в денежном выражении) (7%).
-Иски о возмещении ущерба (в количественном выражении) (7%).
-Иски о взыскании задолженности (в денежном выражении) (7%).
-Иски о взыскании задолженности (в количественном выражении) (7%).
-Иски по денежным обязательствам получателей средств федерального бюджета (в денежном выражении) (14%).
-Иски по денежным обязательствам получателей средств федерального бюджета (в количественном выражении) (14%).
-Приостановление операций по расходованию средств на лицевых счетах подведомственных получателей в связи с нарушением процедур исполнения судебных актов (28%).
-Сумма, подлежащая взысканию по исполнительным документам (16%).
7. Кадровый потенциал финансового подразделения главных администраторов бюджетных средств. Вес группы – 5 %:
-Квалификация сотрудников финансового подразделения центрального аппарата (25%).
-Повышение квалификации сотрудников финансового подразделения центрального аппарата (15%).
-Укомплектованность финансового подразделения центрального аппарата (15%)..
-Ротация сотрудников финансового подразделения центрального аппарата в возрасте до 35 лет, имеющих стаж работы в подразделении более трех лет
(15%).
-Количество сотрудников финансового подразделения центрального аппарата в возрасте до 35 лет, имеющих стаж работы в подразделении более трех лет (15%).
-Премирование сотрудников центрального аппарата
(15%).
8. Управление активами. Вес группы – 5 %:
-Динамика объема материальных запасов (40%).
-Доля нарушений при распоряжении и управлении государственной собственностью (60%).
Итоговая оценка качества финансового менеджмента по каждому главному администратору средств федерального бюджета рассчитывается по формуле:
E – итоговая оценка по главному администратору средств федерального бюджета;
— вес i-ой группы показателей качества финансового менеджмента;
— коэффициент, корректирующий оценивание по i-ой группе показателей качества финансового менеджмента;
— вес j-ого показателя качества финансового менеджмента в i-ой группе показателей качества финансового менеджмента;
— оценка по j-му показателю качества финансового менеджмента в i-ой группе показателей качества финансового менеджмента.
Мониторинг качества финансового менеджмента, осуществляемого главными администраторами средств федерального бюджета за девять месяцев 2015 года проводился среди 78 главных администраторов бюджетных средств. За аналогичный период 2014 года мониторинг был осуществлен по 78 главным администраторам.
При расчете показателей учитывались отраслевые особенности, влияющие на качество финансового менеджмента. Средняя итоговая оценка по главным администраторам составила в 2015 году 66,8 балла по 100-балльной шкале, в аналогичном периоде 2014 года – 62,8 балла.
По результатам мониторинга качества финансового менеджмента, в пятерке лучших главных администраторов низменно удержалась только Федеральная миграционная служба с результатом в 84,2 балла ( в 2014 году – 87,2 балла); В число главных администраторов с наиболее низкими оценками второй год подряд попадает Министерство природных ресурсов Российской Федерации – 46,3 балла (42,5 баллов в 2014 году).
Средняя оценка по показателю «Качество среднесрочного финансового планирования составила 85,3 балла и улучшилась по сравнению с аналогичным периодом 2014 года на 3,1 балла.
В 2015 году по итогам 9 месяцев наихудшие оценки качества среднесрочного финансового планирования были выявлены у Федерального агентства специального строительства; Федерального агентства по делам Содружества Независимых Государств; Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям; Министерства сельского хозяйства Российской Федерации и Федерального агентства по делам молодежи.
При проведении мониторинга качества менеджмента по группе «Исполнение бюджета в части расходов» средний балл составил 44,4 с улучшением по аналогу 2014 года на 6,0 балла. По этой группе худшие показатели за 9 месяцев 2015 года сложились у Министерства природных ресурсов РФ; Министерства иностранных дел РФ; Федеральной службы по надзору в сфере транспорта; Управления делами Президента РФ; Министерства транспорта РФ.
В третьей группе – « Исполнение бюджета по доходам» средний балл достиг отметки в 73,0 балла, улучшение составило 3,5 балла. Низких оценок удостоены за 9 месяцев 2015 года Федеральное агентство по туризму; Министерство природных ресурсов РФ; Федеральное агентство специального строительства и Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ.
По четвертой группе показателей — «Учет и отчетность» — средний балл составил 69,7 балла по 100-балльной шкале. По сравнению с аналогичным периодом 2014 года оценка улучшилась на 5,9 балла. Минимальные результаты за 9 месяцев 2015 года были выявлены у Федерального агентства по делам Содружества Независимых Государств; Федерального архивного агентства; Федерального медико-биологического агентства; Федерального агентства специального строительства и Федеральной службы по надзору в сфере природопользования.
В группе «Контроль и аудит» средняя оценка остановилась на отметке 74,8 балла, в сравнении с аналогичным предыдущим периодом она улучшилась на 10,5 балла. Наименее благоприятные оценки по показателю контроль и аудит по итогам 9 месяцев 2015 года сложились у Федерального агентства по делам молодежи; Федеральной службы по военно-техническому сотрудничеству; Конституционого Суда Российской Федерации.
Средние показатели в группе «Исполнение судебных актов» составили 82 балла.
Анализ показателей в группе «Управление активами» выявил среднее значение на уровне 86,0 баллов, 60 главных администраторов имеют наилучшие оценки в 100 баллов. Наихудшие оценки по итогам 9 месяцев 2015 года сложились у Федерального агентства по туризму; Федерального медико-биологического агентства; Министерства экономического развития и Министерства сельского хозяйства Российской Федерации.
По группе «Кадровый потенциал экономического подразделения главного администратора» по итогам 9 месяцев 2015 года результаты не были представлены, за аналогичный период 2014 года минимальные оценки по показателю были выявлены у Министерства Российской Федерации по развитию Дальнего Востока; Федерального агентства по недропользованию и Федеральной службы по аккредитации.
Таким образом, по итогам мониторинга качества финансового менеджмента за 9 месяцев 2015 года, сложилась следующая картина:
Таблица 1. Данные мониторинга качества финансового менеджмента главных администраторов средств федерального бюджета за девять месяцев 2015 года
Источник
Система менеджмента качества в вопросах и ответах.
18 ноября 2014
Система менеджмента качества в вопросах и ответах.
Показатели качества процессов
Директор по качеству «Челябинского тракторного завода – УРАЛТРАК»
Что такое KPI?
В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» написано: «организация должна определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении процессов, так и при управлении ими». Такими критериями могут быть показатели, называемые KPI.
KPI это аббревиатура слов «Key Performance Indicator», часто это переводится как «ключевой показатель эффективности». Я считаю этот перевод неточным. «Performance», в первую очередь переводится как «производительность». С учетом того, из СМК ушло понятие оценки эффективности и осталась оценка результативности выполнения процессов, то правильнее KPI называть «ключевой показатель результативности».
В свою очередь эффективность (efficiency) — это показатель, означающий отношение финансового результата процесса к затратам не его реализацию. Например, таким показателем может являться прибыль. Назначать этот показатель как KPI какому либо процессу (например, продаж или финансов) бессмысленно, поскольку на его значение оказывают влияние многие процессы и если они результативны (KPI равны заданным), то и показатель прибыли будет достигнут. Такие показатели я бы предложил называть индикаторами. Например, низкое (или высокое) значение индикатора должно быть сигналом к тому, чтобы разобраться, какой процесс (процессы) привел к данной ситуации и правильно ли для него установлены KPI.
Наконец отмечу, что KPI являются инструментом совершенствования бизнеса, поэтому связывать их напрямую с оплатой труда нельзя. Я знаю многочисленные примеры, когда работа на цели бизнеса подменялась работой на показатели. Показатели выбирались заведомо выполнимыми, их значения занижались, а в отдельных случаях и подделывались. О том, что KPI это инструмент управления говорит и стандарт IRIS: «Все процессы должны быть объединены в систему менеджмента бизнеса, ими следует управлять при помощи ключевых показателей деятельности (KPIs) и постоянно улучшать». Об этом же говорит Деминг сразу в трех принципах (принципы 10, 11 и 12, см. часть 1 цикла).
Как установить цели в области качества?
К выработке целей стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» предъявляет определенные требования: «Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая необходимые для выполнения требований к продукции, были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях организации. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества».
Термин «соответствующих» означает, что стандарт 9001 изначально не требует обязательности наличия целей в области качества для всех подразделений. Цель — это желаемый результат, к которому стремится организация в своей деятельности в определенные периоды времени. Как правило, это некоторое событие, которое должно совершиться или состояние, которое должно быть достигнуто.
Цели в области качества — это совокупность согласованных целей, направленных на повышение удовлетворенности потребностей и других заинтересованных сторон. Ключевое понятие здесь — согласованность целей между собой, иначе мы можем получить «субоптимизацию», не приводящую к повышению результативности СМК в целом («лебедь, рак и щука»). Именно поэтому цели должны быть развернуты сверху вниз. Если цели формулируются снизу (подразделениями), то нет гарантии, что они согласованы, поскольку цели подразделений могут не совпадать. Схема развертывания целей и установления показателей приведена на рис. 1.
Рис.1. Схема развертывания целей и установления показателей.
Цели в области качества на уровне организации охватывают всю организацию. Эти цели являются составляющими стратегических целей наряду с другими целями, такими как цели развития, цели, связанные с окружающей средой, охраной труда, безопасностью и др. Цели и показатели в области качества на уровне организации устанавливаются по процессам, как правило, на один год (порядок устанавливается «Руководством по качеству»).
Эти цели должны быть развернуты до уровня подразделений. Обязанность развертывания целей лежит на владельцах (руководителях) процессов (подпроцессов) в соответствии с матрицей ответственности. В филиалах для централизованных процессов цели и показатели устанавливаются владельцами процессов, для децентрализованных процессов — директорами филиалов.
В части 1 мы писали, что СМК и система управления предприятием это по сути одно и то же. Следовательно, цели в области качества и цели в области бизнеса практически совпадают.
Как мотивировать выпуск качественной продукции?
Обычно, мотивация на качество заключается в стимулировании снижения количества рекламаций потребителей, или объеме деталей, сданных с первого предъявления и т.п. Это мотивация за результат. Такой тип мотивации предусматривает, что руководители в состоянии правильно построить процесс. Однако сплошь и рядом мы этого нет, а руководство отыгрывается на исполнителях.
Один из принципов фирмы Toyota звучит так: «Правильный процесс дает правильные результаты». С точки зрения мотивации это означает, что должны использоваться в большей степени процессные показатели и в меньшей — показатели результата.
Примеры процессных критериев приведены в таблице 3. Приложите эти показатели к вашим работникам, и представьте, что все написанное в правой колонке ими выполняется. Надеюсь, вы согласитесь, что качество вырастет, а надобность в наказаниях отпадет.
Наконец, на мой взгляд, мотивационный (премиальный) фонд должен делиться на 2 неравные части: за процесс — 80%, за результат — 20%. Показатели результата организация определяет сама, поскольку результатом может быть и товар и услуга.
Источник
Финансовый менеджмент организации: задачи, функции и показатели
Финансы – это основа деятельности любой компании, тот ресурс, без которого ни одно предприятие не может функционировать. За управление в экономическом векторе развития компании отвечает финансовый менеджмент. О его основных характеристиках, аспектах и функциях читайте в этом материале.
Основные понятия финансового менеджмента
Считается, что само понятие «финансовый менеджмент» возникло в середине прошлого века. В основе понятия лежит теория портфеля, разработанная Г.Марковицем. Суть модели заключается в связи между рисками и прибыльностью портфеля финансовых инструментов. Прогресс в этой области поспособствовал созданию концепции эффективного рынка и целого ряда моделей для анализа и оценки инструментов рынка.
Параллельно с этой работой началось развитие исследований в сфере структурных образований капитала и ценообразования источников финансирования. Среди всего поля экономических исследований на эту тему можно выделить работу Миллера и Модильяни, посвященную теории инвестиций и финансам предприятия, которая способствовала определению данной отрасли в самостоятельную дисциплину. Основой данной дисциплины можно считать теорию портфеля и состава капитала, так как они дают ответ на основополагающие вопросы финансов: откуда их взять и куда вложить.
Финансовый менеджмент – это вид деятельности, направленный на управление капиталом. Как и любая другая управленческая дисциплина, он подразумевает применение различных методов и приемов по регулированию и контролю. В масштабе предприятия управление финансовым менеджментом предполагает контроль экономической стороны деятельности компании. Разработка любых управленческих решений основывается на анализе и обработке различного рода информации, а менеджмент как понятие предполагает наличие определенной системы.
Поиск и создание экономических ресурсов, их продуктивное применение и инвестирование невозможно без грамотного руководства. А поскольку финансовая составляющая является основой функционирования любой компании без исключения, менеджмент данного направления является основополагающим и важнейшим направлением управленческой деятельности. Руководство экономическими ресурсами определяет его коммерческую успешность и финансовую стабильность.
Финансовый менеджмент предполагает воздействие с помощью определенного механизма, состоящего из четырех основных аспектов:
- Регулирование деятельности компании в правовой сфере, контролируемой государством.
- Регулирование деятельности компании посредством рыночных условий.
- Самостоятельное регулирование предприятием посредством разработанной стратегии.
- Определенные методики и подходы, принятые в компании в процессе осуществления экономической деятельности.
Финансовый механизм – это комплекс экономических методик, направленный на стимулирование и структуризацию подходов к использованию денежных ресурсов. Прогресс в системе рыночных отношений, оцифровка большой части бизнес-процессов, изменения в структуре банковских сервисов, возникновение новых собственнических форм – все это оказывает влияние на развитие и изменение финансового менеджмента как теоретической и практической дисциплины экономического управления.
Система финансового менеджмента организации
Сам термин «менеджмент» может рассматриваться как подход к управлению, как непосредственно управляющий орган или как форму организационного предпринимательства. Но в первую очередь это все же система, включающая в себя:
- Планирование и составление экономической стратегии компании.
- Выстраивание управленческо-организационной структуры, которая будет обеспечивать принятие и реализацию административных решений по всем элементам экономической деятельности.
- Обеспечение протекающих управленческих процессов информационным сопровождением.
- Анализ и оценка сфер деятельности компании.
- Планирование и прогнозирование экономической деятельности компании по главным направлением.
- Контроль за выполнением обоснованно принятых действий.
Как и в любой деятельности, в финансовом менеджменте есть субъект и объект действия, в данном случае это управляющая и управляемая структура. Выступая в роли руководящей структуры, финансовый менеджмент включает в себя главные управленческие должности или сотрудников, занятых в экономическом направлении деятельности предприятия. Построение организационной системы экономического управления может различаться в зависимости от масштабов организации, этапа ее жизненного цикла и количественного состава занятых на производстве работников.
В больших компаниях экономическим аспектом руководит финансовое управление во главе с директором или управляющим. В состав финансового управления входят различные отделы, составляющие его структуру. Регулируется работа данного управленческого органа предприятия специальным положением, где прописаны основные моменты и правила предприятия.
В компаниях поменьше роль директора по финансам выполняет главный бухгалтер или управляющий, а индивидуальные предприниматели зачастую выполняют эту функцию самостоятельно.
Финансовый менеджмент осуществляется на самом высоком уровне с участием управляющего состава или под его контролем. Все ключевые решения, включая разработку финансовой стратегии, осуществляются только после одобрения руководством.
Предмет управления финансового менеджмента – это активы и финансовые обязательства компании, которые возникают в процессе функционирования организации. Объекты экономического управления находятся в тесной связи между собой. Например, процесс инвестирования предполагает наличие денежных источников с разной стоимостью привлечения – что в итоге повлияет на выбор стратегии инвестирования.
Финансовая система является частью социально-экономической и основывается на комплексном подходе к сочетанию глобальных и локальных интересов компании. Устойчивость и стабильность финансовой системы является следствием совокупной экономической устойчивости, без преобладания отдельных факторов. Процесс управления предполагает взаимодействие между всеми звеньями организационной цепи с четким пониманием целей и задач, соответствующих основной экономической стратегии предприятия.
Функции финансового менеджмента
Организация финансового менеджмента предполагает выполнение определенных функций по руководству экономической деятельностью предприятия. Это и стратегическое планирование распределения денежных ресурсов, и организация экономических процессов и системы контроля, и даже продуманная схема мотивации различных отделов компании на достижение определенных плановых показателей. Рассмотрим каждую из перечисленных функций более подробно.
Разработка финансовой стратегии
Одна из ключевых задач концепции финансового менеджмента – это стратегическое планирование и прогнозирование экономического развития компании, поэтому функция по разработке соответствующих мероприятий является одной из основных. В разработке финансовой стратегии, направленной на реализацию конкретных действий по достижению норм и показателей, учитывается глобальная экономическая цель компании. Осуществляется формирование структуры задач, выполнение которых приводит к достижению условленных финансовых показателей, расставляются приоритеты и ценности на конкретный период – временной отрезок или этап развития организации. Финансовая стратегия предполагает выработку определенной политики действий для достижения поставленных целей.
Организация
Поскольку менеджмент – это управление, одной из главных задач финансового является администрирование принятых решений в экономической деятельности предприятия. Организационная структура финансового менеджмента предполагает наличие нескольких звеньев с различной степенью ответственности. Основная цель – адаптировать эти структуры к переменчивым условиям работы предприятия и обеспечить их интеграцию в общий процесс управления организацией. Главная задача организационной функции финансового менеджмента – наведение порядка для обеспечения слаженной работы и развития предприятия в экономическом плане.
Информирование
Любая деятельность должна быть аргументирована, поэтому информационной задачей финансового менеджмента является обоснование различных вариаций административных решений в финансовой сфере. Грамотный менеджмент подразумевает постоянный контроль ситуации, регулярный анализ финансового состояния предприятия, в том числе в контексте рынка и своевременную корректировку разработанной стратегии. Необходимо обеспечить информационную поддержку данной структуры для нормального функционирования.
Анализ
Финансовый менеджмент предусматривает регулярную оценку и переоценку различных аспектов деятельности компании. Рассматриваются совершаемые экономические операции (расходование средств, результаты работы, производительность) с целью оптимизации и выработки, наиболее отвечающих ситуации экономических решений. Анализ должен быть регулярным и разнообразным. Современные технологии и уровень развития предлагают новые методы и подходы к прогрессивному анализу экономической деятельности – важно включать их в привычную систему оценки, чтобы получать более точную и современную картину.
Планирование
Как и стратегическое планирование, эта функция подразумевает разработку конкретных планов и мероприятий на будущее, но ее фокусом являются текущие задачи и оперативные решения. Глобальная стратегия должна быть спроецирована на каждый этап деятельности предприятия с учетом всех особенностей текущего положения компании. Планирование может осуществляться на конкретный период или для отдельных направлений деятельности: показатели эффективности отделов, успешность нового разработанного продукта и т.д.
Стимулирование
Принятые решения должны быть внедрены и реализованы, а одной из важнейших задач финансового менеджмента является как раз стимулирование данного процесса. Можно использовать различные методы мотивации сотрудников, системы штрафов и вознаграждений за достижение плановых показателей. Финансовая мотивация является одной из самых популярных среди сотрудников, поэтому разработка целесообразной системы поощрений может значительно улучшить экономические показатели организации в перспективе.
Контроль
Данная функция предполагает полное контролирование финансовых процессов на предприятии и строгое соблюдение разработанных экономических решений. Для обеспечения этой функции создаются специальные системы контроля на различных уровнях: отчетность, соблюдение необходимых предписаний, плановые показатели и т.д. Все параметры контроля должны быть четко определены, а задействованные в процессе сотрудники – проинформированы.
Бизнесхак: как тратить на анализ финансовой отчетности всего 15 минут в неделю
Если на предприятии не налажен управленческий учет, то генеральный директор довольно будет получать от бухгалтерии информацию о прибылях и убытках спустя месяц после закрытия периода. Это означает, что оперативно повлиять на ситуацию просто невозможно. Избежать многих финансовых проблем позволит планирование на еженедельной основе: вы сможете, не дожидаясь отчетов от бухгалтерии, контролировать расходы, а самое главное – у Вас будет инструмент для прогнозов на будущее. Для этого нужно установить плановые показатели деятельности и затем следить за их отклонениями. Такой контроль требует не более 15 минут в неделю.
Как наладить такую систему еженедельного планирования финансовых показателей? Узнайте бизнесхак из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».
Узнать бизнесхак
Основные показатели финансового менеджмента
Основы финансового менеджмента предполагают наличие определенных показателей в экономической деятельности предприятия. Рассмотрим подробнее 3 основных.
Добавленная стоимость
Определяется как разница между стоимостью всей произведенной компанией продукции за конкретный период и стоимостью израсходованных ресурсов: сырьевого материала, энергии, различных затрат, а также стоимостью услуг посредников. В первый показатель входит не только проданный товар, но весь изготовленный предприятием за указанный срок, включая тот, что еще находится в процессе производства. Величина этого показателя демонстрирует размах деятельности предприятия.
Брутто-результат использования инвестиций
Этот показатель можно вычислить, если из добавленной стоимости вычесть зарплаты работников, обязательные налоговые и другие отчисления (страховка, пенсионный фонд) и остальные непременные выплаты за исключением налога на прибыль. Он является важнейшим показателем, демонстрирующим промежуточные задачи финансового менеджмента. Он показывает, есть ли у предприятия возможность оплатить амортизационные расходы и может многое сказать об управлении организацией и ее производительности.
Нетто-результат использования инвестиций
Этот показатель получается путем вычитания из предыдущего все затраты, необходимые на то, чтобы восстановить основные средства. То есть это прибыль до вычета налога на нее, а также без учета последующих выплат по долговым обязательствам компании. На практике вместо этой цифры часто используют показатель балансовой прибыли, к которому добавляют сумму предстоящих выплат по долговым обязательствам. Эту сумму обозначают как часть себестоимости товара, чтобы не прибегать к повторному расчету процентов, так как их часть, относящаяся к чистой прибыли, которая остается на балансе компании, является составным элементом прибыли по балансу.
Вывод
Управляя экономической составляющей предприятия, финансовый менеджмент регулирует стратегию развития, основные статьи расходов, занимается распределением и контролем задач по улучшению финансовой стабильности и экономической успешности предприятия.
Цели финансового менеджмента – оптимизация существующих процессов на предприятии и обеспечение бесперебойной работы компании. Среди функций финансового менеджмента можно выделить контроль и стимулирование достижения условленных экономических показателей и планов.
Финансовый менеджмент подразумевает подконтрольность главному руководству, а все принимаемые решения совершаются с разрешения администрации. Поскольку денежные ресурсы компании являются основой ее существования, грамотный финансовый менеджмент является первоочередной задачей для успешного ее функционирования.
Источник
Система показателей качества финансового менеджмента
МИНИСТЕРСТВО ФИНАНСОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
от 14 ноября 2019 года N 1031
(с изменениями на 22 октября 2020 года)
Документ с изменениями, внесенными:
В соответствии с абзацем сороковым статьи 165 Бюджетного кодекса Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, N 31, ст.3823; 2019, N 31, ст.4466) и в целях обеспечения единого подхода к организации и проведению финансовыми органами (органами управления государственными внебюджетными фондами), главными распорядителями бюджетных средств, главными администраторами доходов бюджета, главными администраторами источников финансирования дефицита бюджета мониторинга качества финансового менеджмента,
Первый заместитель Председателя
Правительства Российской Федерации —
Министр финансов Российской Федерации
А.Г.Силуанов
УТВЕРЖДЕНЫ
приказом Министерства финансов
Российской Федерации
от 14 ноября 2019 года N 1031
Методические рекомендации по проведению мониторинга качества финансового менеджмента
(с изменениями на 22 октября 2020 года)
I. Общие положения
1. Методические рекомендации по проведению мониторинга качества финансового менеджмента (далее — Методические рекомендации) разработаны в соответствии с абзацем сороковым статьи 165 Бюджетного кодекса Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, N 31, ст.3823; 2019, N 31, ст.4466) в целях обеспечения единого подхода к организации и проведению финансовыми органами (органами управления государственными внебюджетными фондами), а также главными распорядителями бюджетных средств, главными администраторами доходов бюджета, главными администраторами источников финансирования дефицита бюджета (далее — главные администраторы бюджетных средств) мониторинга качества финансового менеджмента, предусмотренного пунктом 6 статьи 160.2-1 Бюджетного кодекса Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, N 31, ст.3823; 2019, N 30, ст.4101).
2. Методические рекомендации направлены на оказание финансовым органам (органам управления государственными внебюджетными фондами) и главным администраторам бюджетных средств, которые проводят мониторинг качества финансового менеджмента, содействия по вопросам проведения мониторинга качества финансового менеджмента, разработки порядка проведения мониторинга качества финансового менеджмента, предусмотренного пунктом 7 статьи 160.2-1 Бюджетного кодекса Российской Федерации, а также определения случаев и порядка передачи полномочий по проведению мониторинга качества финансового менеджмента.
3. Методические рекомендации не содержат обязательных требований, не устанавливают правовых норм, носят рекомендательный характер и могут учитываться при проведении мониторинга качества финансового менеджмента, в том числе могут быть использованы при подготовке нормативных правовых актов и ведомственных (внутренних) актов, определяющих порядок проведения мониторинга качества финансового менеджмента.
4. В настоящих Методических рекомендациях:
под финансовым менеджментом понимается организация и исполнение распорядителем бюджетных средств, получателем бюджетных средств, администратором доходов бюджета, администратором источников финансирования дефицита бюджета (далее — администратор бюджетных средств), главным администратором бюджетных средств, финансовым органом (органом управления государственным внебюджетным фондом) бюджетных процедур в целях исполнения бюджетных полномочий;
под бюджетными процедурами понимаются процедуры, результат выполнения которых влияет на значения показателей качества финансового менеджмента, в том числе процедуры по составлению и представлению сведений, необходимых для составления проекта бюджета, а также по исполнению бюджета, ведению бюджетного учета и составлению бюджетной отчетности;
под операцией (действием) по выполнению бюджетной процедуры понимается одна из совокупности операций (действий) по формированию документов, необходимых для выполнения бюджетной процедуры, и (или) по организации (обеспечению выполнения), выполнению бюджетной процедуры, в том числе контрольное действие, последовательное выполнение которых в соответствии с требованиями правовых актов, регулирующих бюджетные правоотношения, и ведомственных (внутренних) актов главного администратора (администратора) бюджетных средств позволяет достичь результат выполнения бюджетной процедуры;
под значением показателя качества финансового менеджмента понимается величина, характеризующая результат выполнения бюджетных процедур и (или) операций (действий) по выполнению бюджетных процедур;
под целевым значением показателя качества финансового менеджмента понимается целевой ориентир значения показателя качества финансового менеджмента, достижение которого свидетельствует о высоком качестве финансового менеджмента. Качество финансового менеджмента определяется по результатам проведения мониторинга качества финансового менеджмента;
под мониторингом качества финансового менеджмента понимается проводимый субъектом мониторинга анализ и оценка исполнения объектом мониторинга бюджетных полномочий, в том числе результатов выполнения бюджетных процедур и (или) операций (действий) по выполнению бюджетных процедур, а также управления активами, осуществления закупок товаров, работ и услуг для обеспечения государственных (муниципальных) нужд;
под субъектом мониторинга понимается финансовый орган (орган управления государственным внебюджетным фондом) и главный администратор бюджетных средств, которые проводят мониторинг качества финансового менеджмента;
под объектом мониторинга понимается главный администратор средств соответствующего бюджета, подведомственный ему администратор бюджетных средств, в отношении которых проводится мониторинг качества финансового менеджмента;
под главным администратором средств соответствующего бюджета понимаются органы государственной власти (государственные органы), органы управления государственными внебюджетными фондами, органы местного самоуправления, органы местной администрации, а также наиболее значимые учреждения науки, образования, культуры и здравоохранения, указанные в ведомственной структуре расходов бюджета, и иные организации, которые в обязательном порядке осуществляют бюджетные полномочия главного распорядителя бюджетных средств, а также могут осуществлять бюджетные полномочия главного администратора доходов бюджета, главного администратора источников финансирования дефицита бюджета в соответствии со статьями 158, 160.1 и 160.2 Бюджетного кодекса Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, N 31, ст.3823; 2019, N 16, ст.1825). В частности, в отношении территориального органа федерального органа исполнительной власти, являющегося главным администратором доходов бюджета субъекта Российской Федерации и не являющегося главным распорядителем средств бюджета субъекта Российской Федерации, финансовый орган субъекта Российской Федерации не проводит мониторинг качества финансового менеджмента;
под бюджетным риском понимается возможное событие, негативно влияющее на результат выполнения бюджетной процедуры, в том числе на операцию (действие) по выполнению бюджетной процедуры, а также на качество финансового менеджмента главного администратора (администратора) бюджетных средств.
5. Мониторинг качества финансового менеджмента во исполнение требований пункта 6 статьи 160.2-1 Бюджетного кодекса Российской Федерации проводится:
1) финансовым органом (органом управления государственным внебюджетным фондом) в установленном им порядке в отношении главных администраторов средств соответствующего бюджета;
2) главным администратором бюджетных средств в установленном им порядке в отношении подведомственных ему администраторов бюджетных средств.
6. Мониторинг качества финансового менеджмента проводится в целях:
определения качества финансового менеджмента объектов мониторинга;
предупреждения, выявления и пресечения бюджетных нарушений, определенных статьей 306.1 Бюджетного кодекса Российской Федерации (Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, N 31, ст.3823; 2019, N 30, ст.4101);
выявления объектами мониторинга бюджетных рисков;
подготовки и реализации объектами мониторинга мер, направленных на минимизацию (устранение) бюджетных рисков, повышение качества финансового менеджмента, в том числе на достижение целевых значений показателей качества финансового менеджмента.
7. Представленные Методические рекомендации носят обобщенный характер, и каждый субъект мониторинга исходя из особенностей осуществления бюджетных полномочий объектами мониторинга и в соответствии с пунктами 6 и 7 статьи 160.2-1 Бюджетного кодекса Российской Федерации вправе самостоятельно устанавливать в том числе:
1) вид правового акта, которым устанавливается порядок проведения мониторинга качества финансового менеджмента;
2) правила расчета и анализа значений показателей качества финансового менеджмента, в частности, дополнять, исключать и (или) уточнять приведенные в Методических рекомендациях показатели качества финансового менеджмента, формулы и подходы (критерии), используемые для их расчета и анализа, а также устанавливать целевые значения показателей качества финансового менеджмента;
3) правила формирования и представления информации, необходимой для проведения указанного мониторинга, в частности, определять источники информации, сроки предоставления необходимых сведений и формы этих сведений, особенности взаимодействия субъектов и объектов мониторинга при обмене информацией;
4) правила формирования и представления отчета о результатах мониторинга качества финансового менеджмента, в частности, определять форму и содержание этого отчета, периодичность и особенности его публикации, в том числе в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет", а также способы использования информации, содержащейся в отчете о результатах мониторинга качества финансового менеджмента;
5) иные положения, необходимые для проведения мониторинга качества финансового менеджмента, в частности, определять случаи и порядок передачи полномочий по проведению мониторинга качества финансового менеджмента.
9. Мониторинг качества финансового менеджмента рекомендуется проводить на основании бюджетной отчетности объектов мониторинга, общедоступных (размещенных на официальных сайтах в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет") сведений (в том числе информации из Единого портала бюджетной системы Российской Федерации), а также сведений, содержащихся в информационных системах субъекта мониторинга, и необходимой для расчета показателей качества финансового менеджмента информации, представляемой объектами мониторинга (далее — источники информации).
10. Мониторинг качества финансового менеджмента может состоять из годового мониторинга качества финансового менеджмента и (или) мониторинга качества финансового менеджмента, проводимого с иной периодичностью, в частности, за полугодие, ежеквартально, ежемесячно.
Периодичность и сроки проведения мониторинга качества финансового менеджмента устанавливаются субъектом мониторинга самостоятельно.
11. Мониторинг качества финансового менеджмента рекомендуется проводить с учетом результатов внешней проверки контрольно-счетными органами субъектов Российской Федерации (муниципальных образований) годовой бюджетной отчетности главных администраторов (администраторов) бюджетных средств (в части информации о выявленных в объектах мониторинга бюджетных нарушениях).
12. Результатом проведения мониторинга качества финансового менеджмента является отчет о результатах мониторинга качества финансового менеджмента.
II. Расчет и анализ значений показателей качества финансового менеджмента
13. При проведении мониторинга качества финансового менеджмента субъекту мониторинга рекомендуется рассчитывать с использованием данных из источников информации по каждому объекту мониторинга:
целевые значения показателей качества финансового менеджмента;
значения показателей качества финансового менеджмента, характеризующие результаты выполнения бюджетных процедур и (или) операций (действий) по выполнению бюджетных процедур (в том числе характеризующие качество управления расходами и доходами бюджета, ведения учета и составления бюджетной отчетности, организации и осуществления внутреннего финансового аудита), а также управление активами, осуществление закупок товаров, работ и услуг для обеспечения государственных (муниципальных) нужд;
отклонения значений показателей качества финансового менеджмента от целевых значений показателей качества финансового менеджмента;
итоговую оценку качества финансового менеджмента.
14. При расчете целевых значений показателей качества финансового менеджмента и итоговой оценки качества финансового менеджмента рекомендуется руководствоваться подходами (формулами), указанными в приложении N 1 к Порядку проведения мониторинга КФМ.
15. При расчете значений показателей качества финансового менеджмента рекомендуется руководствоваться подходами (формулами), указанными в приложениях NN 2-6 к Порядку проведения мониторинга КФМ, а также направлениями мониторинга качества финансового менеджмента, указанными в приложении к настоящим Методическим рекомендациям.
16. При проведении мониторинга качества финансового менеджмента рекомендуется применять показатели качества финансового менеджмента, отражающие наличие фактов бюджетных нарушений, выявляемых органами государственного (муниципального) финансового контроля в отношении объектов мониторинга, а также отражающие исполнение представлений и предписаний органов государственного (муниципального) финансового контроля.
III. Формирование и представление отчета о результатах мониторинга качества финансового менеджмента, реализация результатов его проведения
17. На основании расчета показателей качества финансового менеджмента субъекту мониторинга рекомендуется сформировать отчет о результатах мониторинга качества финансового менеджмента и пояснительную записку к нему (при необходимости).
В отчете о результатах мониторинга качества финансового менеджмента субъекту мониторинга рекомендуется указывать следующие сведения:
а) целевые значения показателей качества финансового менеджмента;
б) значения итоговой оценки качества финансового менеджмента по объектам мониторинга и значения показателей качества финансового менеджмента, используемых для ее расчета;
в) перечень показателей качества финансового менеджмента, значения оценок по которым отклоняются от их целевых значений в отрицательную сторону, по каждому объекту мониторинга;
г) рейтинг качества финансового менеджмента объектов мониторинга (например, сформированный по четырем группам: высокое, хорошее, удовлетворительное и неудовлетворительное качество финансового менеджмента).
18. Субъекту мониторинга рекомендуется направлять отчет о результатах мониторинга качества финансового менеджмента объектам мониторинга и (или) публиковать его на официальном сайте субъекта мониторинга в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет".
19. Субъект мониторинга при определении формы отчета о результатах мониторинга качества финансового менеджмента вправе руководствоваться подготавливаемым в соответствии с Порядком проведения мониторинга КФМ Отчетом Министерства финансов Российской Федерации о результатах мониторинга качества финансового менеджмента в отношении главных распорядителей средств федерального бюджета, главных администраторов доходов федерального бюджета, главных администраторов источников финансирования дефицита федерального бюджета.
Источник